Interview mit Dr. Beate West-Leuer

Es handelt sich um Themen, die häufig mitschwingen und mitunter zunächst nicht angesprochen werden, da viele Führungskräfte davon ausgehen, dass sie immer fit zu sein haben. Selbst wenn sie ins Coaching kommen, ziehen sie es oft vor, mir ihre kompetente Seite zu zeigen – die Seite des Leistungsträgers, der jederzeit bereit ist, sein volles Potenzial abzurufen. Themen wie Burnout spielen im Coaching von Führungskräften – insbesondere im Bereich des Topmanagements – zunächst eher unterschwellig eine Rolle. Wenn ich die Person besser kennenlerne und eine vertrauensvolle Basis entsteht, können Aspekte wie das Erreichen der Leistungsgrenze oder Überforderung aber nach und nach besprochen werden. Ich arbeite auf Basis der psychodynamischen Beratung. Der Ansatz geht davon aus, dass jeder seine Stärken und Schwächen hat, dass es jedem mal besser oder schlechter geht und dass man sich Gesundheit nicht als absoluten Zustand vorstellen kann. Stattdessen sollte man in Skalierungen denken: Man fühlt sich mehr oder weniger wohl, ist mehr oder weniger stabil. Erst wenn deutliche gesundheitsrelevante Symptome wie Schlaflosigkeit oder Appetitmangel auftreten, kommt man mit einem gängigen psychodynamischen Coaching nicht aus und müsste überlegen, ob stattdessen ein Coaching notwendig ist, das den Blick stärker auf das Thema Gesundheit richtet.

In jedem Unternehmen gibt es Tabus. Darüber, dass Führungskräfte an ihre Grenzen kommen und relevante psychische Symptomatiken vorliegen, wie sie ab und an bei jedem anzutreffen sind, wird nach wie vor kaum offen gesprochen. Dabei muten Unternehmen ihren Führungskräften viel zu. Wenn ein Manager z.B. weiß, dass er zehn Prozent seiner Mitarbeiter entlassen muss, nimmt es ihn mit. Würde dies einen Menschen psychisch nicht belasten, müsste man sich fragen: Was hat der denn für eine Neurose? (lacht) Die Führungskräfte dürfen aber nicht zeigen, dass sie emotional berührt sind. Ich habe immer wieder Manager im Coaching, die solche Phasen durchlaufen und behaupten, es mache ihnen nichts aus. Es ist auch richtig, sich ein Stück weit abzugrenzen. Abwehrmechanismen sind ja nicht immer dysfunktional. Auf Dauer wird es aber nicht funktionieren, alles abzuwehren, und deshalb ist die Leugnung – auch vor sich selbst – problematisch.

Die Führungskräfte werden es dem Coach schon sagen, wenn auch nicht im Erstgespräch. Sie sagen es nicht unbedingt offen, sondern zwischen den Zeilen. Gerne verstecken sich Führungskräfte hinter der Aussage, sie sorgten sich um eine Überbelastung ihrer Mitarbeiter. Es fällt ihnen leichter, aus ihrer Fürsorgepflicht für andere heraus zu sprechen – sozusagen in der Chefsache Gesundheit. Über diesen Umweg stellen sie dann oft fest, dass es ihnen möglicherweise ähnlich geht. Als Konsequenz fragen sie sich: Worauf muss ich achten, damit nichts aus der Balance gerät? Sie meinen damit die eigene psychische Balance. Im Coaching wird man nicht nach psychischen Symptomen fragen, denn dann fühlen sich die Klienten sofort auf die Couch gelegt. Stattdessen kann der Coach die Führungskraft fragen, ob ihr die Arbeit noch Spaß macht, ob sie noch zu bewältigen ist und ob die Führungskraft vor allem noch Lust hat, sich mit den Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern auseinanderzusetzen. Wenn sich die Führungskraft bei diesen Themen auf dem Rückzug befindet, würde ich nach dem allgemeinen Wohlbefinden fragen. Es kann sein, dass ein Klient dann Vertrauen fasst und von Schlafstörungen spricht, die erstaunlicherweise nicht tabuisiert sind, oder auch von einer kurzen Zündschnur, einer Veränderung beim Alkoholgenuss etc. Dies sind Alarmzeichen, die dem Coach Anlass zur Überlegung geben, wie überfordert die Person tatsächlich ist und wie er das Thema vorsichtig ansprechen kann. Wenn die gecoachte Führungskraft an der einen oder anderen Stelle überfordert ist, heißt das aber nicht, dass sie gleich aus dem Arbeitsprozess rausfallen muss. Genau dies ist die größte Sorge vieler Führungskräfte – neben der schambehafteten Befürchtung, die Überlastung könnte nach außen sichtbar werden. Es geht im Coaching darum, zu reflektieren, dass vielleicht etwas in die falsche Richtung läuft, sowie gemeinsam zu überlegen, woran das liegen könnte und welche Anpassungen hilfreich wären. Es handelt sich oft nur um kleine Stellschrauben in den Arbeitsprozessen, die von Person zu Person unterschiedlich ausfallen: Muss ich immer alles zu 110 Prozent kontrollieren? Weshalb schaffe ich es nicht, Aufgaben zu delegieren? Warum muss ich permanent neue Projekte annehmen, die ich dann nicht abarbeiten kann? Wenn die ersten Anzeichen einer Überforderung auftreten, liegt noch kein Burnout vor. Wenn eine persönliche Stellschraube identifiziert und Entlastung zugelassen wird, kann ein Ausscheiden aus dem Arbeitsprozess vermieden werden.

Der Psychoanalyse wird gerne Abstinenz unterstellt. Das Abstinenzgebot gilt für die klassischen psychoanalytischen Therapien. In der Beratung einen psychodynamischen Hintergrund zu haben, heißt nicht, in der Begleitung des Klienten immer neutral zu bleiben. Auch der psychodynamische Coach wird seinem Klienten ab und an helfend unter die Arme greifen. Wenn vor mir ein Mensch sitzt, der in dysfunktionalen Verhaltensmustern gefangen und nicht in der Lage ist, diese Muster zu durchbrechen, mache ich schon einmal ein Hilfsangebot und sage: „Wäre ich an Ihrer Stelle, würde ich es einmal auf diese oder jene Weise versuchen.“ Der Coach übernimmt damit eine Hilfs-Ich-Funktion und zeigt eine mögliche Alternative auf. Er versucht, den Klienten dazu anzuregen, diese auszuprobieren. Der Coach stellt sein Anderssein zur Verfügung – mitunter auch, um die Erwartungen des Klienten zu frustrieren und ihn mit anderen Herangehensweisen zu konfrontieren. Der Coach kann anhand dieses Vorgehens zum Sparringspartner werden, der sich authentisch einlässt, versteht, wo sein Gegenüber „festhängt“ und ihm dies selektiv-expressiv – also vorsichtig und in verträglichem Maß – widerspiegelt. Wichtig ist aber, dass der Coach nicht gekränkt ist, wenn der Klient Vorschläge nicht 1:1 umsetzen möchte. Es geht grundsätzlich darum, dass der Klient seinen zu ihm passenden Weg findet und den Ratschlag ggf. auf seine ganz eigene Weise umsetzt. Der Coach darf mit seinen Vorschlägen also keinesfalls narzisstisch identifiziert sein.

Führungskräfte müssen glaubhaft vermitteln können, dass es ihnen wichtig ist, dass die Teammitglieder auf sich selbst achten. Denn viele Mitarbeiter neigen dazu, sich permanent zu überfordern, weil sie davon ausgehen, dies werde vom Unternehmen vorausgesetzt. Hierbei müssen Führungskräfte zunächst Achtsamkeit bei sich selbst praktizieren und vorleben. Geht eine Führungskraft dauerhaft über die eigenen Grenzen, ist es unerheblich, was sie ihren Mitarbeitern sagt. Ihr Verhalten wird kopiert werden, da das Team davon ausgehen muss, der Chef erwarte eine ähnliche Leistungsorientierung. Führungskräfte sollten im Coaching ein Sensorium dafür entwickeln, dass sie immer auch Vorbilder sind. Dies ist ihnen häufig tatsächlich gar nicht bewusst.

„Psychodynamisch“ ist ein Coverbegriff für „psychoanalytisch“. Die Psychoanalyse ist ein weites Feld. Es gibt aber drei Basiskonzepte, die für alle, die sich mit der Anwendung der Psychoanalyse befassen, zentral sind. Ein Konzept besteht darin, dass es im Menschen Unbewusstes gibt. Dort ist vieles verborgen, was unangenehm, vielleicht auch schambesetzt ist. Was wir in Bezug auf uns selbst nicht wahrhaben wollen, schieben wir gerne ins Unbewusste ab. Damit dies auch unbewusst bleibt, hat jeder Mensch – dies ist das zweite Basiskonzept – seine spezifischen, biografisch erworbenen Abwehr- bzw. Bewältigungsmuster. Trotz der Abwehrmechanismen inszeniert sich das Unbewusste aber in Beziehungen, auch in Beratungsbeziehungen. Hierin besteht das dritte Konzept: Zwischenmenschlich wird Unbewusstes sichtbar. Dies nutze ich im Coaching, um meinem Klienten Erkenntnisse zu ermöglichen, an welcher Stelle seine Abwehrmechanismen im Kontext seines Coaching-Anliegens nicht funktional sind. Ich überlege, wie ich ihm meine Einschätzung vorsichtig zur Verfügung stellen kann. Allerdings kann meine Einschätzung auch falsch sein, weil in meine Wahrnehmung des scheinbar Offensichtlichen immer Eigenes hineinspielt. Ich selbst habe ja auch blinde Flecken. Das anzumerken, ist mir sehr wichtig. Eine Fallvignette: Ich coachte eine Führungskraft. Es ging um den nächsten Karriereschritt des jungen Mannes. Seine Chefin sagte in einem Dreiecksgespräch, um diesen Karriereschritt gehen zu können, müsse er lernen, die Menschen anders mitzunehmen. Er wirke zu arrogant und fordernd. In einer Online-Sitzung fand Folgendes statt. Als wir den nächsten Termin vereinbart hatten und ich noch dabei war, diesen in meinen Kalender zu übernehmen, merkte ich, dass er mit den Augen rollte. Das hat mich nervös gemacht und dafür gesorgt, dass ich noch langsamer wurde. (lacht) In diesem Moment wusste ich genau, wie der Klient auf seine Mitarbeiter wirkt, und spürte, was er bei ihnen auslöst. Wenn er derart abschätzig guckt, weil jemand aus seiner Sicht zu langsam ist …

Genau. Weil ich merkte, wie seine Mitarbeiter sich fühlen, konnte ich ihm diese Wahrnehmung zur Verfügung stellen, indem ich sagte: „Ich habe das Gefühl, dass Sie gerade genervt sind, weil ich länger brauchte als Sie. Ich bemerkte dies, weil Sie mit Ihren Augen gerollt haben.“ Da musste er schmunzeln. Ich ergänzte: „Wissen Sie, Ihre Reaktion hat mich nicht schneller werden lassen. Ich wurde nervös und noch langsamer. Ich könnte mir vorstellen, dass es Ihren Mitarbeitern auch so geht. Wenn das stimmt, dann sorgen Sie selbst für die verlangsamten Leistungen im Team. Können Sie sich vorstellen, dass Sie eine solche Wirkung haben?“ Dies hat dem Klienten geholfen, seine Wirkung auf andere zu verstehen. Der Coach nutzt, wenn er mit Übertragung und Gegenübertragung arbeitet – in der modernen Psychoanalyse sprechen wir von Intersubjektivität –, seine affektive Reaktion, die in der Beziehung zum Klienten entsteht. Zwei Basisaffekte kommen besonders häufig vor, die in Unternehmen leider tabuisiert sind: Angst und Aggression. Im Fallbeispiel ist nun die Frage interessant, weshalb der Klient dieses Verhaltensmuster zeigt. Weshalb hat er das Bedürfnis, intellektuell und leistungstechnisch über seinen Mitarbeitern zu stehen? Welchen Sinn und Zweck erfüllt das für ihn? Weshalb fällt es ihm schwer, darauf zu verzichten?

Muster, die sich im Berufsalltag als dysfunktional oder teilweise dysfunktional herausstellen, sind biografisch angelegt und in der Regel durch die Beziehung zu den frühen Bezugspersonen begründet. Es ist dennoch nicht unbedingt notwendig, im Coaching biografisch zu arbeiten. Aus der Coaching-Beziehung und aus szenischen Schilderungen des Berufsalltags lassen sich berufliche Beziehungsproblematiken ableiten, die sich hinter dem Beratungsanliegen des Klienten verstecken. Wenn ich die Chance habe, über einen längeren Zeitraum hinweg mit einem Klienten zu arbeiten, kommt es schon vor, dass die Biografie einbezogen wird. Doch im Anschluss findet immer eine Rückkoppelung an die aktuelle Arbeitssituation des Klienten statt, denn schließlich handelt es sich um ein Coaching und nicht um eine Therapie. Um das geschilderte Fallbeispiel mit der jungen Führungskraft aufzugreifen: Der Klient war durch meinen Hinweis neugierig geworden, der Sache auf den Grund zu gehen. Im weiteren Verlauf des Coaching-Prozesses schilderte er sehr belastende Erfahrungen im Elternhaus und in der Schule, sodass es für ihn existentiell wichtig wurde, sich überlegen zu fühlen. Als Coach muss man ein Gespür dafür entwickeln, wann es angebracht sein könnte, Biografisches aufzugreifen. Merkt der Coach z.B., dass sein Klient eine Verbindung zwischen einem lebensgeschichtlichen Narrativ und seinem beruflichen Anliegen herstellt, wird es sich durchaus lohnen, den Aspekt einzubeziehen. Hierfür muss man auch nicht Psychoanalytiker sein. Diesbezüglich stehe ich mitunter mit psychoanalytischen Kollegen in Konflikt.

Jetzt sind wir an einem Casus knacksus des psychodynamischen Coachings angelangt. (lacht) In der Gruppen-Supervision oder im Gruppen-Coaching kann mit freier Assoziation gearbeitet werden. Hier kann ein Teilnehmer sein Anliegen einbringen und die anderen assoziieren frei, was ihnen spontan dazu einfällt. Sie müssen dabei keiner Logik folgen, sondern geben einfach wieder, was in ihnen vorgegangen ist, als das Anliegen beschrieben wurde. Mit diesen psychologischen Assoziationen kann dann im Coaching gearbeitet werden. Freies Assoziieren im Einzel-Setting ist in der psychoanalytischen Therapie zuhause. Im Einzel-Coaching ist sie nicht nutzbar. Die Freie Assoziation wurde von Freud eingeführt, damit der Patient das Hier und Jetzt ein Stück weit verlassen kann. Der Analytiker wird die Assoziationen des Patienten dann auch in Bezug auf das Damals, z.B. die Kindheit, deuten. Im Einzel-Coaching habe ich ein ganz anderes Setting. Der Klient kommt mit einem bestimmten Beratungsanliegen. Die Sitzungen finden nicht wöchentlich statt, sondern vielleicht alle sechs Wochen. Übertragungsmuster in der Coach-Klient-Beziehung werden nicht gefördert, wie es in einer Therapie geschehen kann, sondern gemeinsam reflektiert. Der Klient schildert Szenen aus seinem Berufsalltag, die ich als Coach zunächst verstehen muss, um sie dann auch emotional nachzuempfinden. In der psychodynamischen Beratung benötige ich auch andere Interventionskonzepte als in der analytischen Therapie. Statt zu deuten, muss ich häufig selektiv-authentisch antworten. Ich übernehme Hilfs-Ich-Funktionen und versuche, die Realität sowie den Umgang mit Affekten zu klären.

Im Coaching sollte immer der organisationale Kontext eingebunden werden. Business-Coaching ist keine Lebensberatung. Die Klienten interagieren systemisch mit den Organisationsstrukturen. Deshalb ist das Coaching mehr als ein Beratungsformat, dessen Interventionen auf die Person zielen. Die Frage, wie diese Person mit ihrer beruflichen Rolle in ihrem organisationalen Umfeld umgeht und was ihr Beratungsanliegen im Kontext des sozialen Systems bedeutet, darf nicht vernachlässigt werden. Als Coach muss ich mir unbedingt die Mühe machen, den Kontext, in dem mein Klient tätig ist, und die organisationalen Strukturen, in denen er arbeitet, zu verstehen. Es geht um die kulturelle und strukturelle Einbettung des Klienten. In einer jungen Marketingagentur werden an eine Führungskraft und ihre Persönlichkeit ganz andere Anforderungen gestellt, als dies z.B. in der öffentlichen Verwaltung der Fall ist.

Genau. Das Institut Psychodynamische Organisationsentwicklung + Personalmanagement (POP), dessen Vorstandsvorsitzende ich bin, ist einer von acht Mitgliedsvereinen der Akademie. Die Akademie, eine Ausgründung des Lehrstuhls für Psychosomatik an der Heinrich-Heine-Universität, ist entstanden, um die Psychoanalyse einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Zu diesem Zweck bedienen wir eigene Formate. Ich bin als stellvertretende Vorsitzende für zwei zuständig: Zum einen gebe ich gelegentlich eine Zeitschrift namens agora heraus. Der Untertitel ist Programm: Düsseldorfer Beiträge zu Psychoanalyse und Gesellschaft. Zum anderen bin ich für die Kommission Psychoanalyse und Film zuständig. Dieses Projekt haben wir 2001 ins Leben gerufen. In einem kleinen Düsseldorfer Kino führen wir – in Kooperation mit dem Filmmuseum und der Rheinischen Post – einmal im Monat einen Film vor. Zunächst gibt es eine filmtheoretische Einordnung. Dann zeigen wir den Film, in dessen Anschluss eine psychoanalytische Interpretation folgt. Wichtig ist es uns, abschließend auch mit dem Publikum ins Gespräch zu kommen. Und tatsächlich diskutieren die Besucher sehr engagiert mit. Die Vorstellungen sind mit rund 120 Personen immer ausgebucht. Diese Arbeit macht mir viel Spaß. Meine Rolle in der Akademie verlangt und ermöglicht es mir, mich in ganz unterschiedliche, auch gesellschaftspolitische Themen einzuarbeiten und dann dazu öffentlich Stellung zu beziehen. So war ich z.B. im Dezember im Deutschlandfunk zu Gast, um über die Beziehung zwischen Großeltern und ihren Enkelkindern zu sprechen. Ich selbst habe inzwischen drei Enkel. Sie sind ein Geschenk.

Seit 1998 bilden wir am Institut POP psychodynamische Coaches aus. Ich war Gründungsmitglied und im Vorstand. Die damalige Vorstandsvorsitzende, Dr. Claudia Sie', ist unter Psychoanalytikern sehr bekannt. Anfangs nahmen vor allem Psychoanalytiker und Psychotherapeuten teil, die sich ein zweites Standbein aufbauen wollten. Heute sind die Gruppen sehr heterogen – eine wesentliche Folge unserer Bewerbung als Weiterbildungsanbieter im Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC). Seit 2009 sind wir Mitglied, seit 2020 auch in der International Organization for Business Coaching (IOBC). Viele Teilnehmende sind bereits in der Beratung tätig. Auch Führungskräfte und Manager, die sich weiterqualifizieren möchten, nehmen an unserer Weiterbildung teil. Häufig kommen sie aus dem HR-Bereich und behalten sich vor, später einmal in die Selbständigkeit zu gehen. Wir haben auch Lehrgeld bezahlt. Beim dritten Durchgang wäre unsere Weiterbildung fast gescheitert, weil zwei Referenten unerwartet nicht auftauchten. Ich war von der Qualität unseres Produkts dennoch zutiefst überzeugt. Wir haben das didaktische Konzept um eine begleitende Kursleitung ergänzt. Sie hat die Funktion eines psychischen Containers, nicht nur für den Fall der Fälle. Diese Funktion hatte ich inne. Nach Frau Sies' Verabschiedung wurde ich zur Institutsleiterin gewählt. Die Weiterbildung bieten wir heute modular an, damit Interessenten erst einmal schnuppern können. Unser psychodynamischer Ansatz ist ja nicht Mainstream. Sie wird mindestens einmal jährlich durchgeführt und sehr gut angenommen.

Bei uns bekommt man kein Manual, das man einfach durcharbeitet. Die Weiterbildung ist nicht beendet, sobald die letzte Seite erreicht ist. Wir vermitteln im „Patchwork-Verfahren“ Basistheorien der Psychoanalyse, Organisationspsychologie und Betriebswirtschaftslehre. Zudem geben wir den Teilnehmern Interventionstechniken an die Hand und üben die Anwendung dieser. Die Absolventen nehmen den psychodynamischen Ansatz mit. Aber wie bei der bestandenen Fahrprüfung bringt erst die anschließende Praxis die Sicherheit in der Anwendung. Je nachdem, aus welchem Feld ein Teilnehmer kommt, entwickelt er sein eigenes Profil. Hierbei unterstützen wir die Teilnehmer z.B. im Rahmen einer Zukunftswerkstatt, in der sie in Kleingruppen erarbeiten, welche Kompetenzen sie individuell – neben dem erlernten psychodynamischen Ansatz – auszeichnen. Wir stehen ihnen bei der Schärfung ihrer Coaching-Profile beratend zur Seite, schließlich haben wir sie über einen längeren Zeitraum begleitet und kennen ihre Stärken und Schwächen. Letztlich erhalten die Absolventen die Berechtigung, in den DBVC einzutreten, durch den die Weiterbildung anerkannt ist.

Ich habe schon mehrere Karrieren hinter mir. (lacht) Bevor ich Psychotherapeutin wurde, war ich Studienrätin. Und bevor ich Studienrätin wurde, war ich in den USA als Trainerin für Führungskräfte tätig – im Bereich des effizienten Lernens und Arbeitens. Ich arbeitete z.B. viel für Coca-Cola. Mein Mann machte damals seinen Facharzt für Innere Medizin an der Emory University in Atlanta. Ich langweilte mich, suchte einen Job und fing bei Evelyn Wood Reading Dynamics an, wo ich anfangs Bücher verpackte. Man stellte dort aber schnell fest, dass ich zu mehr zu gebrauchen bin. Ich konnte dann eine Trainerausbildung absolvieren und wurde zum Regional Director, trainierte fortan Führungskräfte und bildete wiederum Trainer in den Methoden des Unternehmens aus. Als wir wieder in Deutschland waren, ging ich in den Referendardienst. Ich wurde keine gute Fachlehrerin. Mein Kompetenzfeld war die Beziehungsarbeit, entweder als Klassen- oder auch als Beratungslehrerin. Nach meiner psychotherapeutischen Ausbildung machte ich mich selbständig. Dennoch wollte ich mich nicht nur auf die Psychotherapieausbildung verlassen. Bereits 1993 begann ich mit der Supervisionsausbildung am Fritz Perls Institut. 1995 folgte die Lehrsupervisionsausbildung.

In der Gruppe von Psychoanalytikern an der Heinrich-Heine-Universität, Gründungsmitglieder der Akademie und des Instituts POP, zogen wir zunächst in Betracht, psychodynamische Organisationsentwicklung anzubieten. Das war mir nicht fremd, da ich eine Affinität für Unternehmen mitbringe. Und zwar nicht nur aus meiner Zeit in den USA, auch an der Schule hatte ich zuvor u.a. Betriebswirtschaftslehre unterrichtet. Unsere Kernkompetenz als Psychoanalytiker ist jedoch die Beratung von Menschen. Der Begriff Coaching war damals bereits in aller Munde und in unserer Gruppe kam der Gedanke auf: Das Beratungsfeld Coaching können wir ganz hervorragend besetzen, denn wir haben Beziehungs- und Beratungskompetenz. Erwerben mussten wir als Gruppe vor allem die Organisationskompetenz. So begannen wir, uns in den Bereich des Executive-Coachings mit Hilfe eines viersemestrigen Train-the-Trainer-Studiums einzuarbeiten, um die fehlenden Kompetenzen zu erschließen. Es lag einfach auf der Hand.