Wie Betrüger denken

Die aktuelle Compliance-Diskussion eröffnet dem Coaching ein lukratives Marktsegment. Insbesondere moralische Ertüchtigungsprogramme für Mitarbeiter und das Management erfreuen sich in vielen Unternehmen großer Beliebtheit. Während Führungsverantwortliche mittels Brettspielen und Lehrfilmen einfühlsam an sogenannte „Dilemma-Situationen“ herangeführt oder in Einzeldiskussionen auf das neue betriebliche Wertemanagement verpflichtet werden, erfahren begleitende Forderungen interner Prüfer nach wirksameren Kontrollen erstaunlich wenig Resonanz. Dieses gilt gleichermaßen in Unternehmen, wie für die Gesellschaft als Ganzes. Wie ist dieses zu erklären?

Eine der Ursachen scheint darin begründet, dass Risiken, Fehler oder Korruptionshandlungen bei geschäftlichen Aktivitäten unzweifelhaft mit Menschen – Vorständen, Mitarbeitern, Lieferanten, Auftraggebern – verbunden sind. Hierauf gerichtete Kontrollen führen in ein unabwendbares Konfliktfeld, welches diese Menschen, die Unternehmen sowie die interessierte Öffentlichkeit gleichermaßen einbezieht. Verständnis oder ein sachlicher Diskurs ist angesichts der jeweils potenziellen oder tatsächlichen persönlichen Betroffenheit nur schwer zu erreichen. Die allgemeine Akzeptanz für personengerichtete Kontrollen schwankt dabei erheblich – je nachdem, ob aktuell ein größerer Datenschutzskandal oder alternativ die Korruptionsproblematik im Fokus der Öffentlichkeit steht. Das rechtzeitige Erkennen des wechselnden Zeitgeistes ist hierbei für die verantwortlichen Akteure nahezu lebenswichtig, wie die Beispiele „Telekom“ und „Deutsche Bahn“ zeigen.

Dem aufgezeigten Problem liegen konkurrierende Menschenbilder zugrunde:

• Ist der (ungezügelte) Mensch des Menschen Wolf (Thomas Hobbes), der sich nur in einem geregelten und überwachten Zusammensein sozialverträglich verhält? 
• Oder können wir auf einen freudvollen, harmonisch-moralischen und am Gemeinwohl orientierten Zeitgenossen (Jean-Jacques Rousseau) hoffen, der – autonomen Einsichten folgend – alle (betrieblichen) Regeln beachtet?

Compliance, Moral und Ethik sind aktuelle Stichworte, die sich mit dieser Fragestellung auseinandersetzen und die Akzeptanz betrieblicher Kontrollmaßnahmen direkt beeinflussen. Es ist daher sinnvoll, praktische Erfahrungen aus dem langjährigen Umgang mit kriminellen Mitarbeitern in diesen Diskussionsprozess einzubringen.

Wenn sich betriebliche Organisationsprinzipien und Kontrollmethoden primär am Leitbild des natürlich integeren, verantwortlichen und moralischen Mitarbeiters (Rousseau) ausrichten sollen, erscheinen einheitliche Maßstäbe zur Definition von Fehlverhalten sinnvoll. Tatsächlich sind hierzu jedoch sehr unterschiedliche Betrachtungen möglich.

• Während natürliche Vergehensdefinitionen weitgehend dem allgemeinen Gerechtigkeitsempfinden folgen und sich kultur- wie zeitübergreifend nur marginal unterscheiden, werden strafrechtliche Vergehensdefinitionen durch Kultur und Zeitgeist wesentlich beeinflusst. So wurden Datenabgleiche zum Zwecke der Korruptionsbekämpfung bis vor kurzem als hoch innovative Revisionsverfahren begrüßt und werden derzeit als Verstoß gegen Datenschutzbestimmungen kriminalisiert. 
   
• Hinzu gesellen sich soziale Vergehensdefinitionen, die mangels juristischer Tatbestände einer Strafverfolgung nicht zugänglich sind. Dennoch umfassen sie nachhaltig verwerfliche Sachverhalte. Hierzu zählen zum Beispiel das schädigende Verhalten von Banken gegenüber gutgläubigen Kunden, Heuschreckenmentalität im Management oder unangemessene Bonuszahlungen an unfähige Unternehmensführer.

Immer dann, wenn diese verschiedenen Vergehensdefinitionen merkbar auseinanderstreben, stellen sich sowohl innerbetriebliche wie auch gesellschaftliche Dissonanzen hinsichtlich der Akzeptanz präventiver Kontrollverfahren ein. An welchen Maximen wird ein moralisch handelnder Mitarbeiter seine Aktivitäten ausrichten? Bereits an dieser Stelle zeigt sich, dass dort, wo allgemeingültige Grundlagen fehlen, täglich um einheitliche Maßstäbe gerungen werden muss. Hierzu leisten klare Regeln und deren wirksame Überwachung einen wertvollen Beitrag.

Wenn bereits keine einheitlichen Vergehensdefinitionen zur Verfügung stehen, stellt sich die weitere Frage, ob sich Unternehmen zumindest auf berechenbare ethische Grundausstattungen ihrer Mitarbeiter stützen können?

Tatsächlich zeigen wissenschaftliche Untersuchungen, dass sich ein weitgehend festes, moralisches Grundgerüst von Geburt an und in der ersten Sozialisationsphase entwickelt. Dieses wird in den folgenden Lebensphasen mit lediglich marginalen Änderungen auf immer neue Sachverhalte übertragen. Moralische Bewertungen und Einordnungen unterschiedlichster Sachverhalte erfolgen anschließend intuitiv. Die Forderung (oder Vorstellung), sich in späteren Lebensphasen mit gänzlich neuen Regeln und Firmenethiken auseinanderzusetzen, um diese in weitgehend unkontrollierten betrieblichen Prozessen zu berücksichtigen, erweist sich vielfach als Schimäre. Dieses gilt als ähnlich beschwerlich, wie das neue Erlernen einer fremden Sprache.

Hierbei bieten die aktuellen Sozialisationserfahrungen heranwachsender Beschäftigter und Unternehmensführer bei nüchterner Betrachtung wenig Raum für Optimismus. Bereits Grundschüler kämpfen, angeführt von besorgten Eltern, um erstklassige Schulempfehlungen. Der nachfolgende Wettbewerb um gute Abiturnoten und Studienplätze lässt ebenfalls wenig Raum für kooperatives Verhalten. Innerhalb des Studiums stehen regelmäßig Optimierungsaspekte im Vordergrund. Erfolgreiche, durchsetzungsfähige und weitgehend empathiefreie Absolventen von Assessment Centern bewegen sich anschließend mit bewährten, eingeübten Handlungsmustern in Führungspositionen. Mit Moral sind sie bisher kaum in Berührung, aber weiter gekommen. Daran wird auch ein nun einsetzendes Compliance-Coaching wenig ändern.

Eine weiterhin spannende und für Prüfer interessante Fragestellung beschäftigt sich mit der Moralpraxis bei intakter ethischer Grundausstattung. Können wir auf die Integrität eines derart gefestigten Mitarbeiters vertrauen? Die wissenschaftliche Forschung vermittelt uns dazu folgende Einblicke:

• Willenskomponente: Absichtlich und willentlich herbeigeführte Folgen einer Tat wirken moralisch schwerer, als unvermeidbare Kollateralschäden. Schäden durch Korruption zum Beispiel in Verbindung mit der Bevorzugung eines Lieferanten werden hiernach moralisch weniger verwerflich eingestuft, als der direkte Griff eines Kassierers in seine Kasse. Andererseits werden Mitarbeiter, die sich mit (wenigen) klaren Regeln und hierauf gerichteten Kontrollen auseinandersetzen müssen, moralisch gefestigt. 
   
• Aktivitätskomponente: Aktiv herbeigeführte Schäden beschweren die Moral in weit höherem Maße als solche, die infolge eines Unterlassens entstehen. Unentdeckte sowie ungeahndete Schwächen des internen Kontrollsystems und fehlendes Kontrollbewusstsein haben somit auch bei intakter Moral eine nachteilige Wirkung. 
   
• Rationalisierungskomponente: Mitarbeitern mit intakter Moral erscheint es verwerflich, dem Betrieb einen Schaden zuzufügen, es sei denn, dieser Schaden träte lediglich als indirekte Folge einer „guten Absicht“ in Erscheinung. Hierbei stehen vielfältigste „Rationalisierungsoptionen“ zur Verfügung: Eine innere moralische Autorisierung von Fehlverhalten kann sowohl im Dienst des Unternehmens (Hoflieferanten haben gute Produkte und eine ausgezeichnete Lieferbereitschaft) wie der Familie (Krankheit, Unterhalt, Fürsorge) erfolgen. Ungeregelte und unkontrollierte Abläufe sowie auf einem Übermaß an Vertrauen begründete Organisationsprinzipien erweisen sich auch vor diesem Hintergrund als schädlich.

Die dargestellten Forschungsergebnisse decken sich weitgehend mit Prüfungserfahrungen. Auch wenn sich Führungsprinzipien auf Vertrauensorganisation gründen, brauchen Mitarbeiter für den individuellen Umgang mit Moral einen Anker. Hierzu gehören präventive Kontrollen.

Eine letzte Überlegung setzt sich mit der Frage auseinander, warum selbst mit einem funktionierenden moralischen Kompass ausgestatte Menschen wider besseres Wissen so oft „unmoralisch“ oder nachlässig handeln. Hierfür können unterschiedlichste Ursachen angeführt werden:

• Herzensangelegenheit: Ethische Werte wollen moralisch intakte Individuen auch (bei anderen) umgesetzt, beachtet und kontrolliert wissen. Schwächen an dieser Stelle führen schnell zu nachhaltigen Enttäuschungen, die ihrerseits in Regelverstößen ein Ventil beanspruchen. 
   
• Schriften statt Taten: Innerhalb der Unternehmen kommen moralische Aspekte häufig schriftlich in verschiedenen sowie umfangreichen Dokumenten zum Ausdruck, die inhaltlich kaum jemand detailliert zur Kenntnis nehmen kann. Je umfassender ein Betrieb seine moralischen Grundlagen plakatiert, desto mehr nährt er erfahrungsgemäß den Verdacht, es selbst mit der Einhaltung solcher Regelungen nicht so genau zu nehmen. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen in diesem Zusammenhang, dass nicht zu wenige, sondern eher zu viele ethische Vorschriften ein Problem darstellen. Wird es kompliziert, so hält sich jeder Adressat an das ihm Genehme. Insgesamt führt dieses zu weniger gemeinsamen und mehr individuellen Moralvorstellungen. 
   
• Leistung und Gegenleistung: Viele Menschen handeln außerordentlich pragmatisch, wenn sie sich mit betrieblichen Werten und Regelungen auseinandersetzen müssen. Sie sind bereit, die hiermit verbundenen Grenzen zu akzeptieren, wenn diese nicht gleichzeitig zu komparativen Wettbewerbsvorteilen bei weniger ehrhaften Kollegen führen: Sie möchten als Ehrliche nicht die Dummen sein. Sie erwarten Belohnungen für regelkonformes Verhalten. In arbeitsteiligen Prozessen sind dieses gelegentliche, jedoch merkbare Kontrollen, die Kontrollbewusstsein erzeugen und Zuwendung sowie Interesse signalisieren. Dieser Zusammenhang wird im betrieblichen Umfeld häufig negiert, wenngleich er auch in alltäglichen Situationen für jedermann erfahrbar ist. Auch gutmeinende Mitarbeiter werden begründete Tempolimits auf Autobahnen kaum einhalten, wenn nicht gleichzeitig gelegentliche Geschwindigkeitskontrollen an deren Sinnhaftigkeit mahnen. Mit gleicher Begründung weigern sich Finanzbehörden beharrlich, lästige Steuerprüfungen einzustellen und die Bahn hält an Fahrkartenkontrollen fest.

In Gesellschafts- und Organisationsformen, die sich auf ein Bild des „guten Menschen“ stützen, werden an menschlichem Fehlverhalten orientierte Kontrollen weniger als professionelle Sichtung, denn als Misstrauen empfunden und zurückgefahren. Die Schere zwischen moralischem Standard sowie wirksamen Kontrollen öffnet sich dann zunehmend.

Nach der umfangreichen Erörterung zu „guten“ Mitarbeitern sollen nun auch den vermeintlich verwerflichen einige Gedanken gewidmet werden. Weil wir sie im betrieblichen Alltag kaum zu erkennen vermögen, spielen sie bei der Diskussion um angemessene Prüfungsmethoden selten eine gleichwertige Rolle. Diese Erkenntnisse helfen bei der Auseinandersetzung mit moralisch weniger gefestigten Mitarbeitern.

Viele Veröffentlichungen zu Mitarbeiterkriminalität leiten mit dem Hinweis auf zunehmenden Werteverfall ein. Da sich diese Klage spätestens seit Cicero unablässig wiederholt, sähen wir uns als Prüfer mittlerweile moralisch vollständig degenerierten Belegschaften gegenüber. Kaum jemand möchte hiervon ausgehen wollen. Tatsächlich ist das „Böse“ eher als konstantes Phänomen zu begreifen, welches sich kreativ in ständig neuen Formen und Personen manifestiert.

Häufig anzutreffende menschliche Typisierungen sind bei dessen Erkennen erfahrungsgemäß wenig hilfreich. In der Realität sind betriebliche Täter überwiegend mehr oder weniger unauffällige Mitarbeiter, deren Taten und Tatorte im direkten Arbeitsumfeld durch den „Bequemlichkeitsfaktor“ bestimmt werden.

Beliebte Erklärungsansätze für menschliches Fehlverhalten stellen die Motivation in den Vordergrund. Ist mithin kein Motiv erkennbar, scheinen sich die hieraus resultierenden Risi ken und Prüfungserfordernisse zu mindern. Untersuchungen zeigen jedoch, dass diesem Faktor in der vorstehenden Form ein zu hohes Gewicht beigemessen wird. Vielen betrieblichen Taten liegen niedrigschwellige Motive zugrunde. Diese reichen von mangelnder Empathie (kein Motiv erforderlich), über Stimuli des Erregungsempfindens (Reiz, Angstlust) bis zu Egoismus, Gier und die Einholung „fehlender Siege“ (Rache). Hieran gemessen lassen sich sicher für viele Beschäftigte potenzielle Motive herleiten.

Tritt jedoch neben das Motiv ein Auslöser, sind Schäden durch fehlgeleitete Mitarbeiter nicht mehr fern. Diese Auslöser sind allerdings eher banaler Natur. Vielfach werden hier unspektakuläre Kränkungen, zwischenmenschliche Konflikte, Beziehungsstress sowie Alkohol- und Drogeneinfluss genannt. Die aufgeführten Beispiele zeigen, dass selbst gefestigte Mitarbeiter nur einen marginalen Schritt von möglichem Fehlverhalten entfernt sind. Auch hier stellen Prävention und wirksame Kontrollen eine entscheidende Hürde dar.

„Potenzielle Täter sind aufgrund persönlicher Merkmale oder ihres Verhaltens erkennbar“: Diese oft wiederholte Annahme lässt sich durch praktische Prüfungserfahrungen kaum bestätigen. Zwar weisen viele Kriminalitätsstudien namhafter Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit ihren beliebten, an Menschen orientierten Typisierungen betrügerischen Verhaltens in diese Richtung. Ansatzpunkte finden sich ebenfalls in psychologischen Integritätsbeurteilungen, die auf der Grundlage von Bewerberfragebögen erstellt werden. Doch wohin sollen diese Erkenntnisse führen? Letztlich begründen sie selbst bei wissenschaftlicher Fundierung lediglich Vermutungen, von denen wir nicht sicher wissen, ob sie sich bei betroffenen Mitarbeitern oder Bewerbern entwickeln oder entwickelt haben. In welchen Bereichen sollte ein junger Mensch noch Beschäftigung finden, der einen solchen „Gesinnungstest“ nicht erfolgreich abschließen konnte?

Dass vermeintliche Menschenkenntnis erfahrungsgemäß und zuverlässig bei der Beurteilung von Betrugsrisiken in die Irre führt, erlebt der Verfasser nahezu täglich in seiner Prüferpraxis: „Wer sollte in unserem Unternehmen denn kriminell sein?“ lautet eine Standardentgegnung bei der Empfehlung wirksamer Überwachungsmechanismen. Dabei waren die zahlreichen namhaften Täter und Täterinnen, mit welchen wir uns auseinandersetzen mussten, in ihrem Verhalten überwiegend völlig unauffällig sowie als Person angenehm, aufmerksam und zugewandt. Angemessen wäre daher stattdessen die selbstreflektierende Frage: „Welche betrieblichen Voraussetzungen haben eigenes, regelwidriges Verhalten bisher verhindert?“

Wenn uns somit sichere Anhaltspunkte zu potenziellen Tätern fehlen oder aus ethischen Gründen nicht zugänglich sind, sollten wir uns auch hier an praktische Erfahrungen halten: In der Regel bestimmen

• der Bequemlichkeitsfaktor (Arbeitsort),
• die jeweilige Situation (Arbeitsumfeld) und
• das Verhalten des Betriebs (Kontrollen)

entscheidend, ob und in welcher Weise sich Mitarbeiterkriminalität entwickelt. Hierauf müssen sich wirksame Präventionsmaßnahmen stützen – nicht primär auf Menschen und deren Eigenschaften.

Die vorstehenden Ausführungen machen deutlich, dass sich wirksame Prävention einschließlich präventiver Kontrolle zuvorderst in den Augen potenzieller Täter (Mitarbeiter) bewähren muss. Unabhängig von allen sonstigen Erörterungen reduziert ein merkbares Kontrollbewusstsein betriebliche Risiken und verbessert die Qualität von Abläufen.

Viele Unternehmen gründen ihre Einschätzung zu Korruptions- und Betrugsrisiken in der Belegschaft auf die Vermittlung und Stärkung positiver moralischer Wertvorstellungen, von Empathie, Anstand und Gemeinsinn zur Senkung von Betrugsrisiken. Diese gilt es, durch hierauf gerichtetes Coaching, Schulungsmaßnahmen und schriftliche Verhaltensrichtlinien zu festigen. Die Fokussierung auf den menschlichen Aspekt dieses Problembereichs ist verständlich. In einem auf Vertrauen begründeten Arbeitsumfeld ist es für Verantwortliche unzweifelhaft angenehmer, sich von „ehrlichen“ Beschäftigten umgeben zu sehen. Zudem vermeidet diese Sichtweise mögliche Konflikte und Kosten wirksamer Kontrollmaßnahmen in den Arbeitsprozessen.

Viele der hiermit verbundenen Annahmen erweisen sich bei genauerem Hinschauen aus Sicht eines erfahrenen Prüfungspraktikers als wenig tragfähig! Es ist völlig unbestritten, dass moralische Bildung hilfreich ist, nur muss sie viel früher erfolgen! Hierfür wären die Schulen, spätestens die Hochschulen besser geeignet. Wenn ihnen hierfür bloß ein Bruchteil der Mittel zur Verfügung stünden, die in Betrieben später weitgehend wirkungslos verpuffen!

Zu einer wirksamen, an praktischen Erfahrungen ausgerichteten, unternehmerischen Compliance-Strategie gehören hingegen primär eine an Risiken und nicht an moralischen Maßstäben orientierte Überwachungskultur, das rechte Maß für hierauf gerichtete Kontrollen einschließlich Kontrollbewusstsein sowie eine professionelle, den Adressaten zugewandte Aufhellung und Eindämmung von Fehlverhalten.

Für das Coaching eröffnen sich in diesem Kontext aus Sicht eines Prüfungspraktikers wichtige Aufgabenfelder. In direkter Auseinandersetzung mit dem Management gilt es, an solch entscheidender Stelle die Wertediskussion nicht nur formal, sondern wieder mit ihren inhaltlichen Aspekten zu verankern, um dem tradierten Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ eine neue Perspektive zu verschaffen.

„Organisationaler Zynismus“ als Ursache für Betrugsrisiken kann durch ein wirkungsvolles Coaching zurückgedrängt werden. Im Hinblick auf den Zuwendungscharakter von Kontrollen gilt es, betriebliche wie gesellschaftliche Diskussionen durch die Förderung kritischer Selbstreflexion wieder vom Kopf auf die Füße zu stellen. Da dieses alles erkennbar gegen den „Zeitgeist“ läuft, dürfte zuletzt auch ein durch Coaching gestärktes Stehvermögen des verantwortlichen Managements gefragt sein.