Unethisches Verhalten in Organisationen

Immer wieder werden wir im Wirtschaftsleben mit kriminellen Verhalten konfrontiert: Mit Diebstahl, Untreue oder Betrug, Korruption, aber auch mit Geldwäsche und Wettbewerbsdelikten. Schätzungen setzen den Schaden für die Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro an (Marcus, 2000). Kriminelles Verhalten verstößt gegen Gesetze, Verträge und Regelwerke. Und es ist unethisch.

Daneben gibt es abweichendes und kontraproduktives Verhalten. Man mag über Kollegen lästern, öfter zu spät kommen oder Dienst nach Vorschrift leisten, unethisch ist das nicht. Wenn jemand Dienst nach Vorschrift leistet, was soll man machen? Auch wenn man sich ärgert: Erfüllt der Mitarbeiter nicht seinen Vertrag? Ein solches Verhalten verstößt nicht gegen allgemein akzeptierte moralische Normen – wenn auch gegen organisationale.

Umgekehrt: Es mag zwar nicht den organisationalen Regeln widersprechen. Doch wenn der Mitarbeiter den Kunden anflunkert, ihn übervorteilt, ohne dabei kriminell zu werden, ist es unethisch. Zwar wird niemand als Kunde vom Verkäufer erwarten, dass der ihm die „Wahrheit“ erzählt, eher unterstellen, dass er die Stärken des Produkt oder der Dienstleistung herausstellt und die Schwächen kaschiert. Und doch ist es unethisch, Dinge zu versprechen, die man nicht halten kann, oder schlicht, den Kunden anzuschwindeln.

Große Geschenke vom Kunden entgegen zu nehmen, das ist klar unethisch – auch wenn sich Korruption nicht beweisen lässt. Die Mehrheit würde es als unpassend einschätzen –auch wenn es nicht illegal ist: So etwas macht „man“ nicht. Es verletzt weitgehend akzeptierte moralische Normen: es ist unethisch. Ebenso das Beispiel des Managers, der seiner Freundin die Benutzung des unternehmenseigenen Flugzeugs für private Urlaubsreisen ermöglicht.

Wenn auch einiges hier im Graubereich allgemeiner Normbefolgung, Sitte und Moral liegt – etliches unethische Verhalten ist auch zum Teil illegal: Betrug und Diebstahl beispielsweise, aber auch Sabotage oder ungenaue Angaben in finanziellen Abrechnungen. Menschen entwickeln ein Gespür dafür, was allgemein akzeptierte moralische Normen sind.

Seit über 30 Jahren versucht die psychologische Forschung herauszufinden, warum Menschen am Arbeitsplatz unethisch handeln. Über 170 Studien wurden veröffentlicht, deren Daten jetzt in einer groß angelegten Metaanalyse verglichen und ausgewertet wurden (Kish-Gephart, Harrison & Treviño, 2010).

Was führt dazu, dass unethisches Verhalten praktiziert wird? Liegt es an Merkmalen der Person? An der konkreten Situation und den Umständen, unter denen Menschen entscheiden? Und welchen Beitrag steuert das ethische Klima und die Kultur im Unternehmen dazu bei? Die drei Autoren postulieren ein Modell, demnach alle drei Faktorenbündel Einfluss auf eine unethische Entscheidung haben:

• Individuelle Faktoren: Es gibt Menschen, die eher zu unethischem Verhalten neigen als andere.
• Situative Faktoren: Unterschiedliche Bedingungen und wahrgenommene Konsequenzen beeinflussen, wie eine Person sich in einer ethisch relevanten Situation entscheidet.
• Organisationale Faktoren: In jeder Organisation wird eine spezifische Kultur gelebt und es herrscht ein spezifisches ethisches Klima. Viele Unternehmen besitzen sogar einen Verhaltenskodex.

Die Autoren Jennifer Kish-Gephart, David Harrison und Linda Klebe Treviño  haben nun – nach sorgfältiger Sichtung und Aussortierens ungeeigneter Arbeiten – 136 Studien, die Daten von 43.914 Teilnehmern aggregieren, einer Metaanalyse unterzogen. Die Ergebnisse, die sie im renommierten Journal of Applied Psychology (1/10) vorlegen, sind beeindruckend klar.

Je höher das Level der kognitiven Moralentwicklung ist, desto unwahrscheinlicher ist unethisches Verhalten. Ethisches Verhalten einer idealistisch eingestellten Person wird offenbar überdurchschnittlich beobachtbar, während eine relativistische Einstellung eher unethisches Verhalten erwarten lassen wird. Machiavellismus und eine externe Kontrollüberzeugung, dass man sich weniger als des eigenen Glückes Schmied sieht, lassen eher auf unethisches Verhalten schließen. Von hoch arbeitszufriedenen Mitarbeitern wird man hingegen weniger unethisches Verhalten erwarten dürfen.

Nur schwach positive Zusammenhänge zeigen sich bei den Aspekten Geschlecht und Alter: In leichter Tendenz sind es eher Männer als Frauen und eher Jüngere als Ältere, die sich unethisch verhalten. Nur beim Thema Bildungsstatus ergibt sich kein klares Bild. Was man sagen kann, ist, dass ein hoher Bildungsabschluss keine Garantie für ethisches Verhalten ist.

Die Gewichtigkeit von Konsequenzen eines unethischen Verhaltens, ob man sich „sozial gedeckt“ sieht durch sein Umfeld, die Wahrscheinlichkeit, mit der man einen Effekt erwartet, dessen zeitliche Nähe oder Ferne, der Grad der Betroffenheit anderer und das Ausmaß von Effekten, alles das wirkt sich bei einer ethischen Entscheidung im Sinne einer Schärfung und Sensibilisierung aus. Wenn sich auch nur ein Aspekt aus diesem Faktorenbündel in den Augen einer Person verschärft, also gewichtiger wahrgenommen wird, führt das zu erhöhter Sensibilität und Nachdenken über die eigene Verantwortlichkeit, fanden die Forscher mit erdrückender Signifikanz heraus.

Ein egoistisches ethisches Klima begünstigt offenbar unethisches Verhalten; allerdings ist dieser Effekt sehr schwach. Bei freundlichem, wohlwollenden Klima als auch in einem Klima, das von Regeln und Arbeitsanweisungen geprägt ist, sinkt hingegen die Wahrscheinlichkeit unethischen Verhaltens; dies ließ sich als moderate Korrelation darstellen. Sehr deutlich zeigt sich den Wissenschaftlern der statistische Zusammenhang zwischen einer ethisch fundierten Unternehmenskultur und ethischem Verhalten.

Einen Verhaltenskodex im Unternehmen einzuführen, hat allerdings keinen eigenen präventiven Wert. Die Wahrscheinlichkeit unethischen Verhaltens ist in einem Unternehmen, das einen Verhaltenskodex eingeführt hat, nicht geringer als in einem Unternehmen ohne einen solchen Kodex. Anders sieht es allerdings aus, wenn man nicht nur „Window Dressing“ betreibt, sondern den Kodex auch wirklich lebt und bei Verstößen Mitarbeiter entsprechend bestraft. Dann sinkt die Wahrscheinlichkeit unethischen Verhaltens deutlich.

Die Studie bestätigt etliche, bislang diskutierte theoretische Konzepte – insbesondere zur Interaktion von Persönlichkeit und situativen Faktoren sowie zur Rolle der Unternehmenskultur. Sie zeigt aber auch, dass die Absicht, unethisch zu handeln, von verschiedenen Faktoren abhängt. Und dass eine solche Absichtsbildung nicht immer voll bewusst erfolgt, sondern auch „impulsiv“ durch situative Faktoren beeinflusst wird. Mit Blick auf die drei genannten Faktorenbündel lässt sich ableiten:

• Individuelle Faktoren: Es gibt – ganz offensichtlich – Menschen, die eher zu unethischem Verhalten neigen als andere. Es sind dies Personen, die eher die eigenen Ziele und den eigenen Nutzen im Blick haben. Sie wird man nicht mit einer simplen Checkliste (Alter, Geschlecht, Bildung) herausfiltern können. Viel eher ist es sinnvoll, sogenannte Integritätstests zur Personalauswahl heran zu ziehen (s. Kasten). Sie zählen schon länger zu den Auswahlverfahren mit der besten prognostischen Validität, wenn sie auch in Deutschland immer noch gerne auf Vorbehalte stoßen.
• Situative Faktoren: Werden ethische Dilemmata von Menschen wahrgenommen, spielen situative Aspekte und das Nachdenken über Konsequenzen für die Entscheidung eine wichtige Rolle. Hohe Risiken oder die Schädlichkeit für andere schrecken potenzielle Täter ab. Unternehmen sind also gut beraten, das Bewusstsein ihrer Mitarbeiter für die Konsequenzen ethischer Entscheidungen zu schärfen; eben auch für solche, die sich oftmals als Dilemma darstellen. Wichtig ist aber auch, den Blick auf „automatisches“ Verhalten zu lenken. Mitarbeiter entscheiden nicht immer mit voller Aufmerksamkeit. Durch Aufklärung über solcher Prozesse und durch proaktive Arbeitsgestaltung wird sich gar manche „Gelegenheit“ entschärfen lassen.
• Organisationale Faktoren: Organisationen, die ein eher egoistisches Klima pflegen, müssen sich nicht länger unbegründet wundern, dass die Wahrscheinlichkeit für unethisches Verhalten bei ihnen hoch ist. Ein Organisationsklima hingegen, dass davon getragen ist, die Kooperation aller Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, gesellschaftliches Umfeld) wohlwollend zu gestalten, wird ethisches Verhalten wahrscheinlicher machen. Die klare Kommunikation von Werten und akzeptierten sowie nicht akzeptierten Verhaltensweisen ist dazu förderlich. Es reicht auch nicht, Compliance-Systeme mit Verhaltenskodizes zu implementieren, wenn sie nicht „gelebt“ werden.

In der aktuellen Diskussion um Unternehmensethik (Eigenstetter & Trimpop, 2009) lassen sich zwei verschiedene Richtungen ausmachen: Compliance- und Integrity-Ansätze.

Er gründet sich auf Regeln und Richtlinien in Organisationen. Nach der Revision des „U. S. Federal Sentencing Guidelines“ (1991) und dem Sabanes-Oxley Act (2002), einem US-Bundesgesetz, das als Reaktion auf Bilanzskandale von Unternehmen wie Enron oder Worldcom die Verlässlichkeit der Berichterstattung von Unternehmen, die den öffentlichen Kapitalmarkt der USA in Anspruch nehmen, verbessern soll und nach seinen Verfassern benannt wurde, wird für Unternehmen ein milderes Strafmaß möglich, wenn ein Compliance-System eingeführt wurde. Ausgehend von einem Null-Toleranz-Gebot gegenüber allen verbotenen Formen von Korruption gehören zu einem Compliance-System insbesondere eine Schwachstellenanalyse der korruptionsgefährdeten Geschäftsprozesse, die organisatorische Absicherung der Schwachstellen, beispielsweise durch das Vier-Augen-Prinzip, Rotation, Aufgabentrennung oder Transparenzregeln, sowie interne und externe Kontrollprozesse, ein Hinweisgeberschutz, ein Verhaltenskodex und die konsequente Umsetzung von Sanktionen. Trainingssysteme sollen dafür sorgen, dass geltende Regeln in der Organisation implementiert werden. In Deutschland wurde nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Februar 2002 der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) veröffentlicht; er liegt inzwischen in der achten Überarbeitung vor.

Kritiker stört, dass dieser Ansatz prinzipiell auf Verboten aufbaut. Leicht kann dieser Ansatz in blinde Regelerfüllung (Buchstabentreue) umschlagen, was prinzipiell nicht motiviert, sondern eher dazu verleitet, die Lücken im Netz zu finden. Das Vorhandensein umfangreicher Compliance-Regeln hat Skandale wie die um die Siemens AG nicht verhindert, wird angeführt. Und die Anwendung des DCGK ist freiwillig.

Er fokussiert auf die ethische Sensibilisierung sowie auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Dieser Ansatz setzt auf partizipatives Vorgehen. Gemeinsam entwickelte unternehmenseigene Leitwerte sollen Orientierung geben, individuelle Handlungsspielräume sollen genutzt und Verantwortung soll übernommen werden. Damit steht die Reflexion und die Entwicklung der Unternehmenskultur im Vordergrund. Eine starke Kultur trägt den Einzelnen sowie das gesamte Unternehmen – und motiviert zu ethisch-konformen Verhalten (Commitment, Empowerment). Insbesondere lässt ein solcher Ansatz den Einzelnen nicht alleine mit seiner ethischen Entscheidung, sondern ermutigt ihn, sich mit anderen über ethisch schwierige Situationen auszutauschen. In Workshops können Fälle diskutiert und Lösungen erarbeitet werden. Hierfür eignet sich vor allem der Ansatz bei Dilemma-Situationen. Wer sich mit moralischen Dilemmata auseinander gesetzt hat, so lautet die Argumentation, verfügt über Erfahrungen im Suchen von Alternativlösungen in alternativen Situationen. Die Akzeptanz der Mitarbeiter für einen solchen Ansatz ist sehr hoch.

Kritiker stört, dass ein solches Vorgehen erst mittel- bis langfristig greift, ein Schutz vor unethischem Verhalten aber schnell implementiert werden muss. Der Ansatz an der Kultur mag zwar förderlich sein, schützt aber nicht davor, dass sensible Aspekte ausgeklammert werden können im Sinne eines betrieblichen „blinden Flecks“.

An dieser Stelle lassen sich nun konkrete Schlüsse aus den Ergebnissen der Metaanalyse für die betriebliche Praxis ziehen. Jenseits der schon erfolgten Hinweise in Richtung Personalauswahl beziehen sich diese auf die situativen und organisationalen Faktoren. Der Ansatz an der Unternehmenskultur (Wertefokussierung) und das konkrete Abarbeiten an dilemmatischen Situationen, wie es im Integrity-Ansatz beschrieben wird, ist der richtige Weg. Aber es können und sollten ebenso Aspekte aus dem Compliance-Ansatz berücksichtigt werden:

• Verhaltensprävention: Unternehmen sind gut beraten,das Bewusstsein ihrer Mitarbeiter für die Konsequenzen ethischer Entscheidungen zu schärfen und sie verhaltenssicher zu trainieren (Dilemmatrainings). Verhaltenskodizes sind nur dann sinnvoll, wenn sie verstanden und angewandt werden können. Zugleich müssen Mitarbeiter wissen und es erleben, dass es Unternehmen ernst meinen mit ihren Bemühungen um ethisches Verhalten.
• Verhältnisprävention: Aber ebenso wichtig ist es für Unternehmen, sich Gedanken zu machen über Kontextfaktoren, die das Verhalten der Mitarbeiter rahmen und determinieren (Arbeitsgestaltung und -abläufe). Durch einen Verhaltenskodex sowie die Institutionalisierung des „Whistleblowings“ lassen sich viele unklare Situationen für Mitarbeiter klären und „Gelegenheiten“ vermeiden. Zudem spielt Führung die zentrale Rolle in einer ethischen Unternehmenskultur.
• Strategie und Managementsysteme: Nicht aus dem Blick geraten lassen sollten Unternehmen zudem die Wirkung betrieblicher Managementsysteme auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Vergütungsmodelle, die die individuelle Zielerreichung belohnen, ohne über die (teilweise) fatalen ethischen Nebenwirkungen zu reflektieren, sollten strategisch neu justiert werden. Wenn im Unternehmen zudem nur monetär vergütet wird, motiviert das Mitarbeiter, die auf niedrigen Stufen moralischen Denkens entscheiden, und demotiviert die anderen. Der Blick weitet sich dann strategisch mit dem Hinweis auf die Nützlichkeit der Implementierung eines umfassenden Corporate Social Responsibility-Konzepts im Unternehmen.

Die Kombination beider Ansätze (Compliance und Integrity) im Sinne eines Corporate-Governance-Ansatzes liegt auf der Hand und wird auch schon längst propagiert (Fassbender, 2006). Coachs, die auf Augenhöhe Probleme ihrer Klienten bearbeiten wollen, kommen nicht umhin, sich mit der wirtschafts- und unternehmensethischen Forschung zu beschäftigen. Sie sollten dies weniger aus einer normativ-deskriptiven Perspektive einer Ethik angehen, die vorschreibt, wie sich Menschen im guten Fall verhalten sollen, sondern aus dem Wissen darum, wie sich Menschen tatsächlich verhalten; sowie getrieben vom Wunsch, dies zu verstehen. Dabei wissen sie, dass Ethik nicht abstrakt ist, sondern immer wieder gemeinsam, dialogisch erarbeitet werden muss.

Führungskräfte bieten sich als ethische Rollenmodelle an. An ihnen wird persönliche Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit erlebbar. Die Reflexion des eigenen ethischen Verhaltens als auch die Konfrontation mit dem Fremdbild sind unerlässlich und Kernkompetenz im Coaching.

Seit Menschengedenken beschäftigen sich Theologen und Philosophen mit der Frage, wie das Böse in die Welt kommt und wie man sich ihm gegenüber verhalten soll; um immer wieder an der Frage, was es denn sei und wie man es bewältigen könne, zu scheitern (Webers, 1993). Daraus den Schluss zu ziehen, es sei müßig, diese Bemühungen fortzusetzen, ist nicht nur naiv, sondern kontraproduktiv.