Coaching in disruptiven Veränderungsprozessen. Teil 2

Im ersten Teil des Beitrags wurden Herausforderungen für das Coaching etablierter Organisationen, deren Geschäftsmodell von Innovatoren bedroht wird, diskutiert. In dieser Ausgabe wechseln wir die Perspektive zu den Innovatoren, die bestehende Geschäfte angreifen. Hier treffen wir auf eine ganz andere Haltung und Handlungsweise, als man es von etablierten Unternehmen gewohnt ist. Konsequenterweise müssen Coaches ihre Konzepte auf den Prüfstand stellen, wenn sie schnell wachsende Start-ups wirkungsvoll begleiten wollen.

Häufig wird jede Form von Innovation als Disruption bestehender Geschäftsmodelle bezeichnet. Es gibt aber zwei unterschiedliche Arten von Innovation, eine kontinuierliche und eine disruptive Form (Christensen & Overdorf, 2000). Letztere schafft einen neuen Markt, indem eine latente Nachfrage entdeckt wird, die von etablierten Marktteilnehmern nicht abgedeckt wird. Mit kontinuierlicher Innovation werden Margen realisiert, indem man sich auf Prozess- oder Produktperformance konzentriert. Disruptive Innovatoren fokussieren sich dagegen auf Realisierung von Kundenwünschen. Wenn die Innovation erfolgreich ist, wachsen die Umsätze schnell und dem disruptiven Innovator gelingt es, zunehmend auch die Nachfrage in etablierten Marktsegmenten auf seine Seite zu ziehen.

Der disruptive Innovator entwickelt nicht nur ein neues Produkt oder einen neuen Prozess, sondern schafft eine eigene Organisation und Kultur. Häufig verbindet man dies mit Software-Innovationen; disruptive Entwicklungen sind aber in allen Branchen möglich. So entstehen momentan z.B. auf dem Markt für Elektromobilität potenziell disruptive Innovationen, die von renommierten Managern der Automobilbranche vorangetrieben werden, die aus ihren bisherigen Unternehmen ausgestiegen sind.

Aus vielen Gesprächen des Autors mit unterschiedlichen Start-ups kann eine spezifische Organisationsentwicklung nachgezeichnet werden.

Das Gründerteam wird getragen von einer hohen intrinsischen Motivation, es experimentiert; man hilft sich gegenseitig. Mit hoher Motivation werden in Tag- und Nachtarbeit Businessplan und Produkt-Prototypen entwickelt. Führungsfragen stellen sich in dieser Phase kaum, denn das Team arbeitet auf Augenhöhe; Konflikte werden in manchmal intensiven Diskussionen bearbeitet. Neben fachlichen Fähigkeiten auf Top-Niveau zeichnet viele Gründerteams auch eine sehr ausgeprägte gemeinsame Kultur aus.

Bedarf und Verständnis für Coaching sind – je nach Branche und Erfahrungshintergrund der Gründer – in dieser frühen Phase eher gering ausgeprägt. Unter „Coaching“ wird häufig Finanzierungs-Coaching verstanden. Es geht darum, erste Finanzierungsrunden hinzubekommen und ein entsprechendes Netzwerk aufzubauen. Teilweise bestehen Anliegen auf einer kognitiven, sprachlichen Ebene, z.B. zur Verbesserung der Präsentationsfähigkeiten. Solche Formen von „Coaching“ – ganz bewusst in Anführungszeichen – werden in der frühen Gründungsphase häufig von Business Angels und speziellen Gründungs-Beratern im Paket mit anderen Unterstützungsleistungen, z.B. Finanzierung, angeboten.

Aber bei dem schnellen Wachstum erfolgreicher Start-ups kommt der Zeitpunkt, wo Strukturen eingeführt werden müssen: Abteilungen, Geschäftsprozesse, Separation von Aufgaben, die von Spezialisten erledigt werden. Auch die Start-up-Organisation muss nun lernen, effiziente Abläufe zu etablieren. Das Start-up ist an einem Scheideweg.

Disruptive Innovatoren sehen sich auf ihrem Wachstumspfad mit Ambiguität – dem „A“ von VUKA – konfrontiert: Wie gelingt es, den Spirit der Disruption aufrecht zu erhalten und gleichzeitig die Innovation zu skalieren, damit sie sich im Markt durchsetzt? Für das Start-up stellt sich die Herausforderung, Beidhändigkeit, auch als Ambidextrie bezeichnet, zu managen. Mitunter bezeichnen Mitglieder des Gründungsteams es als Verrat an den Werten, die bei der Gründung wichtig waren. Nicht selten steigen Mitgründer in dieser Phase der Organisationsentwicklung aus. Coaches können dabei unterstützen, die Balance zwischen dem Bewahren der Gründer-Werte und der Notwendigkeit von Strukturen zu entwickeln. Dazu sollten passende Führungs- und Kooperationsmodelle gestaltet, das inspirierende Zukunftsbild weiterentwickelt und eine eventuell bereits eingebrannte Pfadabhängigkeit hinterfragt werden (Schumacher & Wimmer, 2018).

Einige Start-ups sehen das Organisationsdesign als einen kreativen Prozess und entwickeln innovative Formen von Führung und Zusammenarbeit. Wolff (2016) berichtet z.B. darüber, dass man sich für das Organisationsdesign seines Start-ups an Führungsprinzipien von Klöstern orientiert hat. Es lohnt, sich in die Denkwelt von Innovationstreibern zu versetzen, um zu verstehen, wie Unternehmer Disruption bewirken. Effectuation kann für dieses Einfühlen in die Unternehmer-DNA als geeignetes Modell dienen.

Hier sind wir an einem wichtigen Unterschied im Coaching für „bedrohte“ Organisationen einerseits und „Disruptoren“ andererseits angekommen. Die unternehmerische Denkweise unterscheidet sich deutlich. Diese Unterschiede spielen im Coaching eine Rolle, z.B. dann, wenn man an den Wirkfaktoren der Problemaktualisierung bzw. -bewältigung arbeitet. Führungskräfte in etablierten Organisationen nehmen implizit an, dass Zukunft relativ gut vorhersehbar ist. Dies wird durch die Verfügbarkeit hoher Datenmengen unterstützt, mit deren Hilfe quantitative Prognosen relativ gut möglich sind. Andererseits wird die Beeinflussbarkeit der Zukunft als relativ gering angesehen. Diese Kombination – hohe Vorhersehbarkeit bei geringer Beeinflussbarkeit – wird als Causation bezeichnet.

Demgegenüber geht der Effectuation Ansatz davon aus, dass die Zukunft durch unternehmerische Entscheidungen zu einem großen Teil beeinflussbar ist. Den Teil der Zukunft, den man beeinflussen kann, braucht man nicht mehr vorherzusagen. Daraus folgen weitere Prinzipien, auf die kurz eingegangen werden soll (Grichnik et al., 2010), damit die Unterschiede in der Denkweise deutlich werden und anschließend Implikationen für Coaching abgeleitet werden können.

In der Causation-Theorie bilden Ziele die unternehmerische Handlungsgrundlage. Entscheidungen orientieren sich daran, ob die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, festgelegte quantitative Ziele zu erreichen. Der erwartete Gewinn dient u.a. zur Kompensation von unternehmerischen Risiken. Pfadabhängigkeit ist in Causation-Entscheidungsprozessen wichtig. Deshalb sollen unerwartete Situationen möglichst vermieden werden.

In der Effectuation-Theorie sind die in einer Person und Organisation vorhandenen Ressourcen die Handlungsgrundlage. Die Einschätzung von Risiken orientiert sich nicht am erwarteten Gewinn, sondern hier gilt das Konstrukt des „tragbaren Verlusts“. Eine unternehmerische Handlung wird dann durchgeführt, wenn der Verlust aus dem Scheitern der Handlung nicht den Fortbestand des Unternehmens gefährdet. Unerwartete Situationen sollen nicht, wie beim Causation-Ansatz, vermieden werden, sondern werden als Chancen gesehen, die unternehmerisch genutzt werden.

Die vielleicht naheliegende Schlussfolgerung, dass Start-ups nur nach der Effectuation-Theorie arbeiten, trifft nicht den Kern. Causation und Effectuation beziehen sich aufeinander. In der notwendigen Organisationsentwicklung beim Wachstum des Start-ups wird ein anforderungsgerechtes Balancieren zwischen Causation und Effectuation notwendig sein (Lemos & Andreassi, 2015). Beide Pole – Effizienz und Innovation – sind gegensätzlich und haben ihre Berechtigung. Das ist vielleicht die Gemeinsamkeit bei innovativen Markteroberern und etablierten Unternehmen: Die Zeit eindeutiger Lösungswege ist vorbei.

Was bedeutet das für die Begleitung von Menschen in schnell wachsenden Start-ups? Zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung einer wirkungsvollen Beziehung zwischen Coach und Klient sollte sich der Coach in die Denk- und Arbeitsweise von disruptiven Innovatoren einfühlen können. Effectuation bietet, wie dargestellt, eine geeignete Basis für dieses Einfühlen. Das Coaching-Konzept sollte sich an den spezifischen Rahmenbedingungen eines Start-ups orientieren: Ausprobieren mit dem Risiko eines tragbaren Verlusts, Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen, Weiterentwicklung des eigenen Werteverständnisses, wenn Strukturen und Standards eingeführt werden müssen, Selbstwirksamkeitsüberzeugung bei der Gestaltung von individuellen Lösungen für Führung und Organisationsdesign.

Das lösungsfokussierte Konzept – zu unterscheiden vom lösungsorientierten Arbeiten – könnte besonders anschlussfähig an das Mindset der Menschen in disruptiven Unternehmen sein. Lösungsfokussierte Kurzzeittherapie, von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg bereits vor 40 Jahren entwickelt, ist für das Zeitalter von VUKA und Agilität sehr relevant. Das lässt sich nachvollziehen, wenn man sich wesentliche Lehrsätze der Lösungsfokussierung anschaut (de Shazer & Dolan, 2008). So definiert sich die Qualität einer Lösung ganz pragmatisch daran, ob sie funktioniert. Tut sie das, wird sie wiederholt. Funktioniert sie nicht, wird etwas anderes ausprobiert, ohne dieses Nicht-Funktionieren lange zu analysieren. Dieses minimalistische Vorgehen wird auch dadurch deutlich, dass man üblicherweise mit kleinen, machbaren Verbesserungsschritten arbeitet, ebenso wie dies in den Grundsätzen der agilen Projektmanagementmethode Scrum angewendet wird.

Die Zukunft wird gemäß dem lösungsfokussierten Konzept als etwas Geschaffenes gesehen; Zukunft ist gestalt- und verhandelbar. Die Nähe zum Effectuation-Ansatz wird deutlich. Um aus dem Gedankenkarussell im Hier und Jetzt herauszukommen und Zukunft durch Lösungen zu erschaffen, wird nach Ausnahmen vom Problem gesucht. Der lösungsfokussierte Coach hilft dem Klienten, danach zu forschen, welche Ausnahmen von einem auf den ersten Blick „immer“ bestehenden Problem auftreten. Vergangenheit hat eine Bedeutung im lösungsfokussierten Ansatz: Die Suche danach, was in der Vergangenheit bereits gut funktionierte, kann eine Ressource für zukünftige Lösungen sein. Diese Leitidee ist hilfreich für ein stark gewachsenes Start-up, das in einer Sinnkrise ist. Das Erinnern dessen, was ganz am Anfang „in der Garage“ gut funktioniert hatte, liefert Perspektiven für neue Lösungen in der aktuellen Situation.

Besonders anschlussfähig an das Mindset von Gründern dürfte der weitgehende Verzicht auf eine Problemanalyse sein. Hier soll nicht der Standpunkt vertreten werden, dass in einem disruptiven Business keine Analyse von Problemen notwendig sei. Es ist aber dieses Denken in Chancen und eben nicht das Steckenbleiben in der Problemanalyse, was das Start-up ebenso wie das lösungsfokussierte Coaching kennzeichnet. Der Coach würdigt mit wertschätzender Haltung, dass der Klient erfolgreich mit einem Problem umgegangen ist. Die meist negative Färbung des Sprechens über Probleme weicht positiven Sprachmustern, die charakteristisch für die Lösungsfokussierung sind.

Zur lösungsfokussierten Therapie, die sich im Gegensatz zu anderen Therapieformen methodisch kaum vom lösungsfokussierten Coaching unterscheidet (Ronzani, 2019), liegen sehr umfangreiche Studienergebnisse vor. Die Mcdonald SFBT-Evaluationsliste von 2017 weist 2.800 Veröffentlichungen, mehr als 300 Outcome-Studien, zehn Metaanalysen und ca. 9.000 Einzelfallstudien mit einer Erfolgsrate von mehr als 60 Prozent nach. Wegen der Nähe von Therapie und Coaching, ist davon auszugehen, dass sich diese Studienergebnisse übertragen lassen; lösungsfokussiertes Coaching ist demnach von hoher Wirksamkeit.

Für das Coaching disruptiver, stark wachsender Start-ups kommt es auf das Verstehen des Denkens und der Haltung von Innovationstreibern an. Gleichzeitig besteht die Herausforderung für Coaches darin, die Polarität von Strukturfindung und Start-up-Kultur zu begleiten. Coaches sollten in der Lage sein, Gründer und ihre Teams wirkungsvoll entlang der Veränderungskurve, auch mit dem Tal der Tränen, begleiten zu können. Um an die Geschwindigkeit der Unternehmensentwicklung und Entscheidungsprozesse anschlussfähig zu sein, können Coaches mit dem lösungsfokussierten Ansatz arbeiten.

Das grundsätzliche, fast radikale In-Frage-Stellen herkömmlicher Rollen, Strukturen und Vorgehensweisen ist in Start-ups wesentlicher Teil der Unternehmenskultur. Das gelte, so Dr. Claas Triebel im persönlichen Gespräch, auch für den Coach. Triebel, selbst Gründer und Coach für schnell wachsende Start-ups, fordert Coaches auf, sich selbst zu „disrupten“, um ein Begleiter auf Augenhöhe sein zu können. Dazu gehöre, die eigene Rolle zu hinterfragen, ob man in der jeweiligen Wachstumsphase noch der richtige Ansprechpartner sei. Ambiguität kann in diesem Zusammenhang bedeuten, dadurch nachhaltig zu werden, dass man sich aus dem Coaching zurückzieht.