Projektleitungs-Coaching bei der Einführung großer Digitalisierungsinitiativen. Teil 2

Im ersten Teil des Beitrags (Lenz, 2022) wurde ein Rahmenkonzept für das Coaching von Projektleitungen und Schlüsselpersonen im Rahmen von Digitalisierungsprojekten vorgeschlagen. Gelingendes digitales Transformationsmanagement erfordert das Balancieren der drei Perspektiven Technologie, Psychologie und Systemdenken. Systeme lassen sich in diesem Zusammenhang als Projektsystem, Unternehmenssystem und Kundensystem spezifizieren. Im ersten Teil des Beitrags wurden einige Spannungsfelder beschrieben, die sehr häufig in komplexen digitalen Transformationen auftreten. Das Agieren der Projektleitung dient dazu, die Spannungsfelder zu schließen. Somit wird der gestaltpsychologische Ansatz, der für Personen und Teams, also für menschliche Akteure, entwickelt wurde, ausgeweitet auf „Dinge“ wie z.B. Projektmanagement und IT-Systeme. In dem in Teil 1 entwickelten Konzept werden vier Schritte vorgeschlagen, die nicht als Phasen verstanden werden sollten, sondern rekursiv in Wechselwirkungen stehen:

• Eigenstabilität der Klientin bzw. des Klienten unterstützen und weiterentwickeln,
• Analyse der Systembeziehungen und der Interaktionen zu den relevanten Umwelten,
• Entwicklung einer Coping-Strategie für den Umgang mit den Spannungsfeldern,
• Entwicklung von Lösungsstrategien. 

Nachfolgend wird das in Teil 1 ausgearbeitete Konzept auf ein Coaching angewendet, das im Rahmen eines HR-Digitalisierungsprojekts vom Autor dieses Beitrags durchgeführt wurde. Eine umfassende Darstellung des gesamten Coaching-Prozesses würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Deshalb wird sich weitgehend auf die erste Phase des Coachings konzentriert, die wie in einem Brennglas die wesentlichen Herausforderungen, die in diesem Prozess auftraten, bündelte.

Bei dem Unternehmen handelte es sich um einen Immobilienkonzern, der sowohl im Bauträgergeschäft als auch im Vermietungsmarkt tätig ist. Wohnungen werden über die Bauträgergesellschaft entweder selbst gebaut oder es werden am Markt Wohnungsportfolios gekauft. Außerdem werden Immobilienservices angeboten. Der Konzern verfügt über eine Managementholding und über Tochtergesellschaften für die genannten Produktbereiche. Die HR-Bereiche der Tochtergesellschaften wurden vom Zentralbereich People Management geführt.

Der Klient war ein Projektleiter für die Digitalisierung des Bereichs Human Resources (HR). Vor der Übernahme der Projektleitung arbeitete der Mittdreißiger als HR-Business-Partner in der Unternehmenszentrale und betreute mehrere Tochtergesellschaften des Unternehmens. Die Projektleitung wurde ihm von der Unternehmensführung angetragen, mit der Perspektive, bei einem erfolgreichen Projektabschluss den HR-Bereich einer Tochtergesellschaft zu leiten.

Der Klient fühlte sich wegen dieser Perspektiven einerseits schon fast euphorisch, war andererseits aber auch sorgenvoll, ob er ein solches Großprojekt tatsächlich meistern könne. Dieses Schwanken rührte auch daher, dass in der bereits durchgeführten Vorstudie für das Digitalisierungsprojekt ein anderer Projektleiter vorgesehen war, dem aber während der Vorstudie von der Geschäftsführung das Vertrauen wieder entzogen wurde. Der jetzt vorgesehene Projektleiter wandte sich ratsuchend an seine Führungskraft, mit der er ein sehr vertrauensvolles Arbeitsverhältnis hatte. Die Führungskraft regte ein Coaching an. Den Kontakt zum Coach stellte der Projektleiter von sich aus her. Das Auftragsklärungsgespräch erfolgte online.

Der Klient formulierte sein Anliegen dahingehend, dass er sich durch das Management des Digitalisierungsprojekts persönlich weiterentwickeln und dass er dem Vertrauen gerecht werden wolle, das die Geschäftsleitung in ihn gesetzt habe. Auf dieser Grundlage begann das Coaching, dessen erste Sitzung kurz vor dem Projekt-Kickoff stattfand. Der Kickoff-Workshop sollte die Bühne sein, auf der der Klient als Projektleiter auftreten würde. Deshalb wollte sich der Klient intensiv vorbereiten. Die erste Sitzung wurde aus diesem Grund für einen halben Tag – vier Stunden – angesetzt. Sie fand als Präsenztreffen statt.

Zu Beginn der ersten Sitzung ging es zunächst um die Eigenstabilität des Klienten. Ziel dieses Schrittes ist es, das Anliegen vertiefend zu ankern, indem auch die zunächst im Hintergrund verschwundenen Aspekte angeschaut werden. Angelehnt an gestaltorientiertes Vorgehen wurde daran gearbeitet, wie der Klient sein Anliegen und seine Rolle spürt, was für ihn jetzt gerade Figur und was Hintergrund ist. Die Hypothese des Coachs war, dass die Bearbeitung des emotionalen Fühlens des Klienten, das Wahrnehmen der Spannung zwischen hoher intrinsischer Motivation und der Befürchtung, das Projekt nicht stemmen zu können, Voraussetzungen für die Öffnung hin zu den Projektmanagement-Themen sind. Als Intervention wurde mit Bodenankern gearbeitet, die durch die beiden Pole „ich bin top motiviert“ und „ich fürchte, zu versagen“ repräsentiert wurden. Dem Klienten gelang es sehr gut, seine Gefühlen und Emotionen durch die jeweilige Ankerposition auszudrücken. In der anschließenden Metareflexion wurde dem Klienten deutlich, dass er sich besonders geehrt fühlte, als er vom Geschäftsführer persönlich zum Projektleiter ernannt worden war. Dieser Umstand überlagerte Versagensängste. Diese Ängste meldeten sich bei der Vorbereitung des Projekt-Kickoffs umso deutlicher zurück, weil – um in der Gestalt-Sprache zu formulieren – das Spannungsfeld nicht assimiliert worden war.

Aufbauend auf dieser Erkenntnis hat der Klient sein Anliegen dahingehend erweitert, dass er sich achtsam ein „Stop-Signal“ setzen will, falls er, aufgrund seiner hohen Begeisterungsfähigkeit, auf eine scheinbar attraktive Problemlösung hüpft. Er wählte einen Gegenstand als Symbol für „ich bin der andere Pol“. Bevor er in die „Euphorie-Falle“ tappt, will der Klient zukünftig einen kurzen Dialog mit dem Gegenstand führen, um den anderen, potenziell verdrängten Pol zu würdigen. Diese Methodik ist angelehnt an die Technik des Rückfallmanagements (Koch, 2022). Bereits an dieser Stelle kann festgehalten werden, dass das Rückfallmanagement sich als sehr wirksam herausgestellt hat, um mit sich selbst vereinbarte Transferaufgaben nachhaltig umzusetzen.

Der Klient war jetzt bereit, in den zweiten Schritt, die Analyse der Systembeziehungen, einzusteigen. Nach der psychischen Perspektive wurde nun die systemische Sicht zur Figur zum Vordergrund. Diese Vordergrund-Hintergrund-Metapher ist hilfreich, weil sie deutlich macht, dass die jeweils nicht im Vordergrund stehende Figur nicht verschwunden ist. Jederzeit kann eine Hintergrund-Figur wieder in den Vordergrund treten, wenn es für die Bearbeitung eines Spannungsfelds hilfreich ist. Dieser Figur-Hintergrund-Dualismus zeigte sich während der Durchführung der Systemanalyse an einigen Stellen sehr deutlich.

Die Systemanalyse wurde anhand der Systematik gemäß Abb. 2 aus Teil 1 (Lenz, 2022) durchgeführt. Coach und Klient entschieden, eine App für ein virtuelles Whiteboard zu verwenden. Es war sehr hilfreich, in der Präsenzsitzung einen Beamer mit einer möglichst großen Projektionsfläche für das virtuelle Whiteboard einzusetzen. Ein weiterer günstiger Umstand war, dass der Klient sich in der Bedienung der App gut auskannte, so dass – wie es idealerweise sein sollte – der Klient, nicht der Coach, das Whiteboard überwiegend selbst bediente.

Auf dem Whiteboard wurden das Projektsystem sowie die beiden Umfeld-Systeme (1. das Unternehmen einschließlich der Geschäftsführung, 2. die unternehmensexterne Umwelt) samt dazugehöriger Teilbereiche eingezeichnet. Durch unterschiedlich gestaltete Pfeile wurden die Interaktionsformen (1. Koordination, 2. besonders enge (Regel-)Koordination, 3. enge Koordination mit ausgeprägter Reporting-Komponente, 4. Datenfluss) dargestellt. Jede Beziehung wurde im Coaching beschrieben und kategorisiert.

Das psychische Erleben und das analytische Entwickeln des Systems sollten unbedingt simultan bearbeitet werden. Deshalb achtete der Coach auf körperliche Reaktionen des Klienten, als dieser die Systemanalyse erstellte, d.h., während beim Klienten die Systemebene im Vordergrund und die psychische Perspektive eher im Hintergrund war. Zu Beginn der Systemanalyse nahm der Coach wahr, dass der Klient mit fester Stimme, einer aufrechten Körperhaltung und einem fokussierten Blick auf das Whiteboard arbeitete. Je mehr der Klient erkannte, dass hier und dort noch eine Interaktionsbeziehung zu ergänzen wäre, und er, obwohl er scheinbar in der Mitte des Systems stand, erkannte, dass er das gesamte System weder überblicken noch steuern würde, desto mehr veränderte sich seine Körperhaltung. Die Schultern fielen nach vorne und die aufrechte Haltung des Kopfs wich einem gesenkten Blick.

Der Coach spiegelte die Wahrnehmung dem Klienten. Die psychische Perspektive rückte wieder in den Vordergrund. Dabei erwies sich folgende Frage als sehr förderlich für die Reflexion: „Was spüren Sie gerade?“ Die Antwort lautete z.B.: „Ich bin gerade frustriert.“ Hier sollte der Coach sehr konsequent und wertschätzend nach dem Fühlen fragen, damit der Klient in sich gehen kann, also die psychische Perspektive im Fokus hält. Insbesondere in komplexen Projektaufgaben werden Emotionen zugunsten der „Sacharbeit“ bewusst oder unbewusst ausgeblendet. Sachthemen lassen sich aber erst dann wirksam angehen, nachdem Emotionen bearbeitet wurden. Nachdem das Fühlen bewusst geworden war, konnte der Klient die hohe Komplexität der grafischen Systemanalyse emotional bewältigen. Dazu hielt sich der Klient vor Augen, wie er es in der Vergangenheit geschafft hatte, emotional belastende berufliche Situationen zu bewältigen. Nun konnte der „Elefant im Raum“, das Spannungsfeld zwischen formaler Machtlosigkeit eines Projektleiters einerseits und der hohen Verantwortung für den Projekterfolg andererseits, bearbeitet werden. Dem Klient wurde deutlich, dass die scheinbar schwache Durchsetzungsmacht eine wichtige Funktion hat, denn dadurch wird man für ein achtsames, zielorientiertes Stakeholder Management sensibilisiert.  

Damit war der Grundstein gelegt, um die inhaltlich-problemorientierte Unternehmenssicht in den Vordergrund zu holen. Dies geschah mit der Intervention Metareflexion. Der Coach bat den Klienten, sich neben dem Coach zu platzieren, so dass sie gemeinsam auf das Problem schauen konnten, repräsentiert durch die auf die Wand projizierte Systemanalyse. Der Coach wechselte zeitweise in eine Beratungs- bzw. Sparringspartner-Rolle, um mit dem Klienten inhaltliche Fragen zu besprechen. Dafür ist absolute Rollenklarheit notwendig, die dem Klienten klar kommuniziert werden muss. Der Kickoff wurde nun inhaltlich vorbereitet und der Klient verknüpfte die Inhalte mit den emotionalen Botschaften, die er beim Kickoff transportieren wollte. Diese Veranstaltung zum Projektstart war ein Eckstein für das Anliegen des Klienten.

Die nächste Coaching-Sitzung fand etwa sechs Wochen nach der ersten Sitzung und nach dem Kickoff statt. Der Klient kam mit einer gedrückten Stimmung in die zweite Coaching-Sitzung, denn mittlerweile waren deutliche Probleme aufgetreten. Die HR-Daten waren fehlerhaft, unstrukturiert und wenig zuverlässig. Es fehlte an standardisierten und dokumentierten HR-Abläufen. Die IT-Infrastruktur bestand in einzelnen HR-Bereichen aus selbst beschafften Komponenten, die für die digitalisierte HR-Arbeit nicht geeignet waren. Die heterogene Infrastruktur musste in ein zentrales, Cloud-basiertes IT-System überführt werden. Das Projekt wurde anhand der agilen Methode „Scrum“ durchgeführt; angesichts der Probleme war nun eine Neuplanung der Sprints und der Budgets sowie die Genehmigung zur Verlängerung der Projektlaufzeit notwendig.

Vor diesem Hintergrund schätzte der Klient die Realisierung seines Coaching-Anliegens sehr kritisch ein. Auf die Frage des Coachs, welches Bedürfnis der Klient jetzt und hier bearbeiten wolle, antwortete dieser, dass ihm am ehesten an einem Fahrplan für die Bearbeitung der sachlichen Projektprobleme gelegen sei. Im Dreieck von Technologie, Psychologie und Unternehmenssystem rückten nun die technologischen Herausforderungen in den Vordergrund. In der Coaching-Sitzung erarbeitete sich der Klient mit Unterstützung kurzer fachlicher Inputs durch den Coach für jeden Problembereich, …

• welche Projektgruppe federführend die Problembearbeitung übernimmt,
• welche Unterstützung für diese Gruppe notwendig ist,
• welche Anforderungen an die Berater, also den Implementierungspartner und den Systemanbieter, gestellt werden,
• welcher Klärungsbedarf für die Aktualisierung der Zeit- und Budgetschätzung besteht.

Am Ende dieser Sequenz hatte sich der Klient eine Übersicht erarbeitet, welche Arbeitsaufträge zu vergeben, welche Änderungen der Projektorganisation auf den Weg zu bringen sind, wie das Projektcontrolling verbessert werden und wie der Einsatz der externen Berater besser geregelt werden kann. In einer anschließenden Reflexion stellte der Klient fest, dass er nun ein gutes Fundament habe, um für sich zu erarbeiten, wie er die derzeitige Situation und ihre Lösungsmöglichkeiten der Geschäftsführung kommunizieren kann. Das Gespräch wurde in einem Rollenspiel vorbereitet, bestehend aus dem Aufbau der Argumentation, Simulation von Gesprächssequenzen, Feedback und erneuter Dialog-Simulation.

Nachdem das Gespräch mit dem Geschäftsführer stattgefunden hatte, berichtete der Klient, dass es sowohl emotional als auch inhaltlich ein schwieriges Krisengespräch war. Er war sich nicht sicher, ob es ihm gelungen ist, den Geschäftsführer von seiner Projektleitungskompetenz zu überzeugen. Immerhin hatte er die Einwilligung für das zusätzliche Budget und die längere Projektlaufzeit erhalten.

Es wurden vier weitere Coaching-Sitzungen durchgeführt, davon drei als Online-Sitzungen, gefolgt von der Abschlusssitzung als Präsenzmeeting. Der Klient arbeitete in diesen Sitzungen an seinem Anliegen, indem er Projektentscheidungen vorbereitete und in Folge umsetzte. Auf der psychischen Ebene wurden Gefühle und Emotionen reflektiert, die beim Vorbereiten und der Kommunikation dieser mitunter schwierigen Projektentscheidungen auftraten. Dem Klienten gelang es immer besser, seine Ressourcen zu erschließen, einzusetzen und Lösungen für die Projektprobleme zu finden. Er erarbeitete im Coaching wichtige Veränderungen in der Projektorganisation, die er als Transferaufgabe konsequent umsetzte. Hintergrund war die Erkenntnis, dass die Digitalisierung des HR-Bereichs – und in Folge auch weiterer Bereiche des Unternehmens – eine kontinuierliche Entwicklung, Bereitstellung, Anwendung, Pflege und erneute Weiterentwicklung digitaler Services erforderte. Dieser als DevOps – Development and Operations – bezeichnete Prozess wäre nur mit erheblichem Aufwand für externe Beratung zu realisieren gewesen. Der Klient leitete deshalb gemeinsam mit der Leiterin der Unternehmens-IT frühzeitig einen Prozess zum Ausbau der Kompetenzen des Inhouse-IT-Bereichs ein. Während des Projekts wurden Programmierung, Aufbau von Testumgebungen, Rollout usw. zunehmend bei der Unternehmens-IT allokiert aufgebaut. Die externen Beraterleistungen wurden korrespondierend schrittweise zurückgefahren.

Das Coaching ist mittlerweile beendet, das Projekt läuft voraussichtlich noch bis Ende des Jahres. In der Abschlussreflexion war der Klient der Überzeugung, dass er sein Ziel der persönlichen Weiterentwicklung erreichen werde. Folgende Erfolge des Coachings waren ausschlaggebend:

• Entwicklung eines Netzwerks wichtiger Stakeholder,
• Stärkung der Kompetenzen und des Einflusses der Unternehmens-IT,
• Bewältigung der Projektkrise in den Wochen nach dem Kickoff,
• rechtzeitige und transparente Krisenkommunikation mit der Geschäftsführung.

Ob der Klient den Vertrauensaufbau geschafft hat, um für eine HR-Führungsrolle ausgewählt zu werden, kann zur Zeit der Erstellung dieses Beitrags noch nicht beurteilt werden.

In dem Coaching wurde mit den drei Perspektiven der Systemsicht, der psychologischen Sicht und der Anforderungen und Auswirkungen der Technologie auf die digitale Transformation gearbeitet. Der Coach regte einen ständigen Wechsel der Blickrichtung an, um die Synergien zwischen diesen drei Dimensionen herauszuarbeiten. Dazu haben sich Interventionen aus der Gestaltpsychologie sowie der Systemtheorie als nützlich erwiesen.

Es kann kritisch diskutiert werden, inwieweit dieses komplexe Vorgehen noch der Beratungsform Coaching entspricht. Insbesondere die technologische Dimension hat offenbar wenig Bezug zu Coaching, in dem es üblicherweise um intrapersonale und interpersonelle Themen geht. Die Grenzen zur Organisationsberatung drohen zu verwischen. Man kann die Hypothese diskutieren, dass angesichts der Komplexität der digitalen Transformation eine konzeptionelle Weiterentwicklung von Coaching erfolgen sollte. Die Ansätze für eine solche Weiterentwicklung, die in diesen beiden Beiträgen beschrieben wurden, gehen über das sogenannte agile Coaching hinaus, könnten aber noch weiter spezifiziert werden. Es lässt sich bereits festhalten, dass Coaches an inhaltliche Fragen der Digitalisierung anschlussfähig sein müssen und ihre eigene Digitalkompetenz erweitern sollten. Eigene operative Erfahrung in der Leitung von Digitalisierungsinitiativen kann hilfreich sein.