Krisenbedingte Neuorientierung im Coaching

Die Corona-Krise hat berufliche Ziele und Entwürfe in Frage gestellt und war Anlass für Veränderungen vielfältiger Art. Durch die Pandemie kam es verstärkt zur Frage nach dem Sinn der bisherigen Tätigkeit. Nicht die Ausrichtung der Organisation steht hier im Vordergrund, sondern persönliche Lebensthemen und Werte sowie die Frage der Stimmigkeit mit den Zielen der Organisation. Die Pandemie ist somit nur der äußere Auslöser für Gedanken zur beruflichen Veränderung. Innere Prozesse wurden durch sie gehoben und können durch eine entsprechende Begleitung im Business-Coaching an äußerer Klarheit gewinnen.

Einer Umfrage unter 2.000 Arbeitnehmern sowie 500 Personalverantwortlichen zufolge sind die häufigsten Gründe (mit 89 Prozent aller Nennungen) für freigewählte Stellenwechsel aus Sicht der Mitarbeiter: ausbleibende Aufstiegsmöglichkeiten, mangelnde Wertschätzung und eine unbefriedigende Work-Life-Balance (nach Osterholt & Reintjes, 2021). Alle anderen Motive benennen unternehmensspezifische Kontexte, wie z.B. Gehaltskürzungen, Kurzarbeit oder Entlassungswellen (ebd.). Diese Gewichtung sollte im Coaching berücksichtigt werden. Hierzu sollen einige Anregungen gegeben werden.

Largo (2017, S. 338) beschreibt das „Fit-Prinzip“: Auch bei den ungünstigsten äußeren Bedingungen sei jeder vom Bedürfnis getragen, „seine Individualität in Übereinstimmung mit der Umwelt zu leben und damit sein Wesen zu verwirklichen“. Demzufolge ist nicht die Zahl negativer Misfit-Erfahrungen für Erfolg, Zufriedenheit und Wohlbefinden entscheidend, sondern vielmehr, inwiefern es – trotzdem oder gerade aufgrund dieser – gelingt, eine Fit-Erfahrung zu generieren. Ferner geht Largo (ebd.) in seinem Modell von sechs Grundbedürfnissen aus: Geborgenheit, soziale Anerkennung, körperliche Integrität, existenzielle Sicherheit, Selbstentfaltung und Leistung. Für berufliche Passungen bedeutet dies, dass Passungsdialoge immer wechselseitig sein sollten. Und wo sie dies nicht mehr sind, da kann das innere Bedürfnis, vom Misfit zum Fit zu gelangen, ein kraftvoller innerer Attraktor für einen beruflichen Veränderungsprozess sein.

Das Zurück zur entwicklungspsychologischen Fragestellung, inwiefern Entwicklung und Wachstum miteinander korrelieren und welche Bedingungsfaktoren beide Komponenten benötigen, führt im Coaching zum „inneren Kind“ des Klienten. Denn gerade in Krisen melden sich Körper und Seele auf bislang undenkbaren Kanälen. Einer gefühlten Unzufriedenheit, einem „Unbehagen, weiter in dieser Stelle arbeiten zu wollen“ (Klienten-O-Ton), im Coaching zu folgen, kann die tiefe innere Inkongruenz zwischen dem persönlichen Wollen und dem beruflichen Müssen freilegen. Denn es ist nicht unüblich, dass eine derartige Unstimmigkeit über Jahre – gar Jahrzehnte – innerlich „erfolgreich“ dissoziiert oder kompensiert werden kann und durch die krisenbedingte Unterbrechung üblicher Gewohnheiten nun erst bewusster erfahren wird. Der umgangssprachliche Wunsch nach „viel Zufriedenheit“, wie er zu Geburtstagen und Jubiläen gern mitgegeben wird, ist insofern ein trügerisches kulturelles Muster: Es verschleiert den Wert dieses „gefühlten Wissens“. Im Coaching kann das kluge Gefühl der gespürten Unzufriedenheit vielmehr als Indikator für die Suche nach (wieder) mehr Kongruenz verwendet und dem Klienten gespiegelt werden.

Der Münchener Outplacement-Berater Peter Schönheit (2021) spitzt diese, für die eigene persönliche und berufliche Lebenszufriedenheit wesentliche Stimmigkeit zwischen den je individuellen Themen und den beruflichen Aufgaben mit dem provokativen Satz zu: „Such Dir den richtigen Job und Du brauchst nie wieder arbeiten!“ Dabei stehen die eigenen Kernkompetenzen des Klienten und dessen ureigene Handlungsmuster im Fokus des Begleitungsprozesses. Schönheit (ebd.) nennt diesen Prozess „SPARK“: Von der Problemsituation (SP), über die darin vorgenommene Aktion (A) und das Resultat dieser Handlung (R) führt der Prozess zu den Kompetenzen (K) des Klienten. Oft setzen sich Arbeitnehmer in der Krise zum ersten Mal mit diesen Handlungsmustern auseinander. Nach Schönheits langjähriger Erfahrung fänden über 95 Prozent aller Klienten durch die Krise eine höherwertige berufliche Aufgabe. Das Erstaunliche daran: Auf die Frage, welche Kompetenzen Klienten besitzen, nennen die allermeisten das, was ihnen Kraft kostet. Dies hänge mit der eingenommenen beruflichen Rolle und der in dieser gefundenen Bestätigung zusammen. Üblich, jedoch nicht unbedingt zielführend, ist es zumeist, bei der Suche nach einer neuen Stelle genau hieran anzuknüpfen – nicht zuletzt, weil es vermeintliche Zufriedenheit gibt. Nachhaltiger ist hier die Orientierung an ureigenen Begabungen, Talenten und Vorlieben – die jeder Mensch besitzt. Diese führen zu Zufriedenheit, Leichtigkeit und letztlich Passung. Dabei steht die Suche nach dem geeigneten Ort an letzter Stelle, vorgelagert sollte immer eine ressourcenorientierte Persönlichkeitsarbeit sein.

Die verschiedenen Anteile der Persönlichkeit sind bei jedem Menschen u.a. biografisch konditioniert. Neuronale Automatismen stellen sicher, dass Menschen immer wieder nach denselben eingespurten Mustern handeln – oder genau genommen: sich verhalten anstatt zu handeln. Veränderte Muster zu entwickeln und diese langfristig in authentisches Handeln zu überführen, kann die Selbstwahrnehmung und die Selbstwirksamkeit des Klienten erhöhen und die persönliche wie berufliche Zufriedenheit (wieder) stärken.

Prekop (2000) hat bereits vor 20 Jahren die Geburtenfolge innerhalb der Kernfamilie als wesentliche Konditionierung betont. Aus ihrer Sicht – wenngleich nicht von allen Entwicklungspsychologen geteilt – stellt die Geschwisterkonstellation gar den größten Einfluss auf die Persönlichkeit eines Menschen dar. Inwiefern dieser Reflexionsansatz für einen bestimmten Klienten sinnvoll ist, kann im Coaching letztlich nur dieser selbst entscheiden. Wenn allerdings im Gespräch Kindheit, Jugend und Geschwister zur Sprache kommen, sollten diese Themen vom Coach aufmerksam wahrgenommen und – in der Wortwahl des Klienten – auch gespiegelt werden. Die Relevanz bestimmt ebenfalls der Klient. Geht er darauf aber wiederholt ein, sollte dieser Spur gefolgt werden – dann ist in aller Regel das innere Lebensthema, der „felt sense“, gefunden.

Walter (Name geändert), Anfang vierzig, kam mit dem Anliegen ins Coaching, seine Affekte besser kontrollieren zu können. In der Situationsbeschreibung nannte er wiederkehrende Szenen, die bei ihm das Gefühl entstehen ließen, dass sein Job nicht zu ihm passe. Die Auseinandersetzung mit den Aufgaben seiner Führungsrolle, besonders die Erarbeitung von Strategien, war nicht befriedigend umzusetzen, wie er anfangs festhielt. Es wurde deutlich, dass seine emotionalen Reaktionen auf unliebsame Aufgaben mit seinem Selbstverständnis als leitender Mitarbeiter zusammenhingen – vor allem aber mit seinen inneren Werten. Und diese hatte er im Elternhaus erlernt.

Nachdem diese biografischen Szenen wiederholt von ihm angesprochen wurden, bat ihn der Coach, die Geschwisterkonstellation zu beschreiben. In der Visualisierung nahm Walter einen Umstand emotional wahr, um den er rational schon immer wusste: Er war zwar das zweite Kind, aufgrund des Unfalls seines älteren Bruders in der frühen Kindheit allerdings in die Rolle des Ersten gekommen. „Natürlich“, wie Walter spontan feststellte, war dieser Prozess in der Familie „nie reflektiert worden“, aber er habe „eigentlich immer diese beiden Seelen“ gefühlt. Im Rückblick – und das würden sicher auch die Eltern sowie die Geschwister sagen – habe er wie selbstverständlich die Rolle des Erstgeborenen ausgefüllt. Durch die Übernahme der Verantwortung für die jüngeren Geschwister habe er eine Verlässlichkeit entwickelt, für die er bekannt sei, weil man sie an ihm bis heute schätze. Die sozial erlangte Rolle gab Walter – als Ausgleich für den Verzicht auf die Rolle des zweiten Kindes – Wertschätzung. Aus dieser baute sich sein Pflichtgefühl aus, auf das die Eltern bis ins hohe Alter setzen konnten.

In die Krise kam Walter, als er nach Kritikgesprächen mit Mitarbeitern feststellte: „Ich mache das zwar, aber es ist nicht wirklich meins. Ich kann es zwar, aber es bereitet mir nur noch Unbehagen.“ Anfangs hatte er es mit dem Thema erklärt, doch als es ihn emotional nicht mehr in Ruhe ließ, öffnete sich Walter im Coaching hinsichtlich seiner Kindheit. Er wolle nicht mehr nur noch das umsetzen, was der Aufsichtsrat von ihm an dieser Stelle verlange. Vielmehr wolle er den Mitarbeitern ein „guter Begleiter sein, einer, der zuhört und fördert, anstatt Fehler suchen zu müssen“. Seine Leitungsposition führte er ansonsten sehr gern aus. Daher fokussierte sich der Prozess auf seine eigene Rolle in delikaten Gesprächssituationen. In der Reflexion resümierte Walter bereits nach einem halben Jahr: „Mich vorher mental in die Position des Zweiten einzufühlen, hat mich weitergebracht. Ich habe das Gefühl, dass ich es jetzt mehr selbst bin. Und das Beste daran: Ich kann die Position wechseln.“ Was bislang als inkongruente Belastung empfunden und auch somatisch entsprechend ausgedrückt worden war, wurde nun zur Ressource: Der Klient erkannte, dass es seine ureigene Kernkompetenz ist, die Position des Ersten wie des Zweiten gleichermaßen zu füllen. Im Biografie-Coaching erlernte er, die „Hüte“ auch bewusst-reflexiv zu wechseln. Das erfüllte ihn mit einer neuartigen Flexibilität, Leichtigkeit und persönlichen inneren Agilität. Seine Souveränität nahm zu – insbesondere in Aufgaben, die er bislang nur missmutig ausgeführt hatte. Vor allem stieg seine Zufriedenheit.

Je intensiver Klienten in Kontakt mit ihrem „inneren Team“ treten können und ihre individuellen Grundhaltungen kennengelernt haben, umso authentischer und entschiedener können sie Ziele formulieren und Lösungsstrategien entwickeln. Denn Entscheidungen haben immer mit Werten, mit Loyalität und auch mit Abgrenzung zu tun. Doch die Motivation dazu ist in der Problemtrance durch innere Blockaden gehemmt. Der Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit und dem Umgang mit beruflichen Rollenerwartungen und auch Zwängen ist während der Pandemie im Coaching wieder deutlicher in Erscheinung getreten. Eine Umfrage des Autors im Frühjahr 2021 zur Einschränkung des Wohlbefindens in der Pandemie ergab: „Je stärker die Beeinträchtigung des Wohlbefindens von den Probanden empfunden wurde, umso weniger stark konnten Beziehungen aufrechterhalten, Sinn empfunden, Engagement gelebt, das eigene Können erfahren, Optimismus und Autonomie […] gelebt werden.“ (Hanstein, 2021a, S. 49) Als größte Anliegen wurden genannt: die „soziale Isoliertheit“ durch „Struktur und Umstrukturierung“ handzuhaben, dazu „Anpassungsleistungen“ zu entwickeln und an der eigenen „Einstellung“ zu den äußeren Umständen zu arbeiten (ebd.).

Die überwiegende Anzahl der Coaching-Aufträge des Autors in der Pandemie korrelierte mit diesen – durch Stichprobe erhobenen – Aussagen der Umfrage (ebd.). In jedem einzelnen Fall ging es dabei nur auf den ersten Blick um äußere Strukturierungen und Anpassungen, sondern letztlich um die – in der Regel zwar aufwändigere, in jedem Fall aber deutlich nachhaltigere – Arbeit am „inneren Selbstmanagement“ (Hanstein, 2020). Ein grundlegendes Modell für diesen „Weg der inneren Achtsamkeit“ (Hanstein, 2020, S. 57) bietet das „Innere Team“ nach Schulz von Thun. Für das Coaching ist dieses Tool eine wertvolle Ergänzung, weil der Ansatz wertneutral davon ausgeht, dass jeder Mensch von einer „inneren Pluralität“ geprägt ist. Diese ist für widersprüchliche Haltungen – metaphorisch: für verschiedene „Stimmen“ oder „Personen“ – und für Blockaden oder auch Verhaltenslähmungen verantwortlich. Hierbei handelt es sich aber „nicht um eine seelische Störung, sondern um einen ganz normalen menschlichen Zustand“ (Schulz von Thun Institut für Kommunikation, 2021).

Marion (Name geändert), Ende dreißig, arbeitet seit vielen Jahren im Theaterbereich. Um sich weiterzuentwickeln, sattelte sie auf ihre Ausbildung zur Requisiteurin ein berufsbegleitendes Studium auf, hat jedoch noch keine dieser Qualifikation entsprechende Stelle aufnehmen können. Mit dem Anliegen, dies „nun endlich in Angriff zu nehmen“, kontaktierte sie einen Coach. Die berufliche Vita und ihre kreative Herangehensweise legten nach der Situationsbeschreibung die Anwendung des „Inneren Teams“ nahe. In der Beschäftigung mit diesem Modell skizzierte Marion eine Bühne. Aus diesem Prozess heraus entstand ein ganz eigenes Tool, die innere Bühne: Die Klientin stellte anhand dieser Visualisierung ihre empfundene innere Situation dar: Erkennbar waren mehrere „Mitspieler“, wobei drei ganz deutlich hervorstachen. Auf die Frage, in welcher Intensität sich die Klientin mit diesen Figuren identifiziere, antwortete sie zügig und mit kräftiger Stimme. Eine Figur, die dabei mit einem sehr hohen Anteil versehen worden war, befand sich halb verdeckt hinter einem Ende des Vorhangs. Die somatischen Marker, die Marion bei der Beschreibung dieses inneren Anteils zeigte, deuteten auf eine entsprechend starke Motivation hin, sich mit dieser Figur auseinanderzusetzen. Sie erkannte diese Darstellerin als „Souffleuse, die aber gar nicht da unten im Kasten hocken, sondern auf der Bühne mitspielen will“. Ihre „Souffleuse“ zeigte sich bei weiteren Skalierungsfragen auch als die originellste, schnellste und entscheidungsfreudigste Figur. Marion redete mit sichtlicher Freude und Begeisterung von ihr, keine andere Figur erhielt – allein am Redeanteil gemessen – so viel Aufmerksamkeit von ihr. Die Szenerie wurde im weiteren Prozess auf Lebenssituationen der Klientin übertragen. In jeder entscheidenden war die „Souffleuse“ stets „hinter dem Vorhang“ geblieben, „auch wenn sie manchmal vorgesprungen kam, um zu helfen“.

Mit Blick auf das aktuelle Ziel der Klientin, ihre zusätzlichen Qualifikationen in eine verantwortungsvollere Stelle münden zu lassen, wurden die bisherigen Konstellationen der inneren Bühne im Coaching umgebaut. Marion konnte so spielerisch antizipieren, welche inneren Mitspieler wann „das Sagen“ haben. Dabei war wieder jener Anteil wichtig, über den sie in der Reflexion wiederholt lange gesprochen hatte. Die „Souffleuse“ wechselte nun von ihrer passiven, größtenteils verborgenen Stellung in eine aktivere und sichtbare: Sie wurde zur Hauptdarstellerin. Die Klientin sah in ihr das innere Kind, das „früher schon lieber Schauspielerin geworden“ wäre, sich aber dem Willen des Elternhauses gebeugt hatte: „Schließlich war mein Vater auch ein erfolgreicher Geigenbaumeister.“ Für Marion hieß das „Newplacement“ letztlich, an ihrem Theater einen erweiterten Vertrag zu bekommen. Die Klientin musste sich dazu nicht einmal auf ein neues Haus einlassen. Diese Blockade, wie sie zum Abschluss äußerte, habe vermutlich wie ein Seil gewirkt, das sie am Vorhang festgehalten habe. Dieses sei nun weg und ihre kindliche Beweglichkeit und innere Freiheit wieder ganz spürbar. Sie wisse „seit langem wieder um die eigenen Bedürfnisse“, stellte sie abschließend fest.

Auch wenn sich die Metapher der Bühne in diesem Fallbeispiel stimmig aus dem beruflichen Kontext heraus ergab, bietet sich dieses Tool aufgrund seiner weit ins Innere und tief zurück ins Biografische reichenden Potenziale auch in anderen Konstellationen an. Beide exemplarisch dargestellten Fälle verdeutlichen, wie verwoben persönliche und berufliche Themen sind.

Mit der Pandemie wurde zweierlei deutlich: Auch im Business-Coaching steht der „Faktor Mensch“ an erster Stelle. Gerade in der Krise drängen Lebensthemen nach oben, die bislang aus dem beruflichen Alltag herausgehalten werden konnten. Diese freizulegen, ist ein entscheidender Auftrag im Coaching nach empfundenem „Kollaps“ (Hanstein, 2021b). Coaching, das von den Ressourcen des Klienten ausgeht, diese im Prozess nutzbar macht und sich dafür Tools bedient, welche das Anliegen nach äußerer Umstrukturierung mit den Selbsterfahrungen der „inneren Bühne“ verbinden, kann (auch) in der Krisis (griech.: „kritischer Wendepunkt“) das sehen und methodisch spiegeln, was sie im Grunde ist: Die Krisis ist kein Umstand, der zu vermeiden, zu verdrängen oder zu überspielen ist, sondern ein existenzielles Momentum der Veränderung, an dem sich Neues entwickeln und entfalten will – mit allen dazugehörigen Emotionen, Spannungen, Widersprüchlichkeiten und auch Kämpfen. Diesem intensiven inneren Prozess eine verlässliche äußere Struktur zu geben, ist die formale Aufgabe von Coaching. Die Lebensthemen der Klienten mit ihren ureigenen Kernkompetenzen – auch und insbesondere in Krisenzeiten – in eine Verbindung zu stellen, welche aus dem Problemzustand in die Lösungsorientierung führt, ist die inhaltliche Leistung.