Die häufigsten Fehler von Coaches. Teil 2

Im letzten Coaching-Newsletter wurden zehn der häufigsten Fehler von Coaches beschrieben– der zweite Teil dieser Übersicht komplettiert nun weitere Fehler, die im Coaching festgestellt werden können.

Die Gefahr, die Neutralität zu verlieren, ist im Coaching-Prozess nahezu allgegenwärtig. Schon vor dem eigentlichen Coaching kann dies geschehen, wenn der Coach dem Interessenten Entwicklungen in Aussicht stellt, die nicht haltbar sind. Dann ist der Coach nicht neutral, sondern ein (schlechter) Verkäufer. Neutralitätsverlust droht aber auch dann, wenn er der Coach unerfüllbare Erwartungen des Interessenten nicht korrigiert. Auch Passivität kann somit die Neutralität massiv gefährden. Insbesondere gilt dies natürlich für den Coaching-Prozess. 
Auch wenn dem Coach z.B. seine eigene narzisstische Befriedigung wichtiger wird als der Klient, ist er nicht mehr neutral (sondern von seiner Eitelkeit gesteuert). Wenn der Coach absichtlich narzisstische Tendenzen des Klienten befriedigt, ist er nicht mehr neutral (sondern manipulativ). Wenn der Coach Passivität oder Vermeidungsverhalten des Klienten nicht thematisiert, weicht er aus– und ist nicht neutral. Und auch wenn Coach und Klient Freunde werden, ist die Neutralität verloren, denn Coaches sind keine bezahlten Freunde. Neutral zu bleiben bedeutet indes nicht, eine eigene Position aufzugeben. Vielmehr geht es darum, aus einer übergeordneten Perspektive heraus, den Entwicklungsprozess des Klienten– auch kritisch– zu begleiten.

Unternehmensberater kennen die Rolle des "Sündenbocks" nur zu gut: Häufig erhalten sie kein Honorar, sondern eher Schmerzensgeld für ihre Bemühungen. Es ist für die Geschäftsleitung eben leichter zu argumentieren, eine externe Unternehmensberatung sei zu dem Ergebnis gekommen, 10 Prozent des Personals abzubauen, als sich selbst mit dem Erfinden dieser Maßnahme irreparabel zu beschädigen. Diese Flucht vor Verantwortung ist verständlicherweise beliebt, auch im Coaching. Wer als Coach engagiert wird, um den Mitarbeiter X auf "Vordermann" zu bringen, hat oft genug mit der hidden agenda zu kämpfen, dass ihm die Schuld zugewiesen wird, wenn nicht in drei Monaten gelingt, was in 15 Jahren versäumt wurde.
Solche problematischen Auftragskonstellationen sollten schon im Vorgespräch explizit gemacht werden. Dies gilt auch, wenn Auftraggeber und Klient identisch sind. Auch hier ist zu berücksichtigen: Coach und Klient tragen gemeinsam die Verantwortung für das, was im Coaching geschieht.

Hat man dem Klienten eine positive (negative) Eigenschaft zugeschrieben, so neigt man mit größerer Wahrscheinlichkeit dazu, ihm weitere positive (negative) Eigenschaften zuzuschreiben. Dieser sogenannte "Halo-Effekt" funktioniert natürlich auch andersherum, wenn der Klient in dem Coach Eigenschaften sieht, die dieser nicht besitzt. Wie auch immer die Konstellation ist: Der Fehler kann nur vermieden werden, wenn der Coach selbstkritisch hinterfragt, wie er Eigenschaftszuschreibungen vornimmt bzw. wie sein Klient dies macht. Ansonsten sind unerfreuliche Überraschungen nur eine Frage der Zeit.

Der Klient darf nicht zur Kompensation eigener, unerfüllter Wünsche benutzt werden. Der Coach muss aufgrund seiner Selbsterfahrung und mit Hilfe von Supervision seine eigenen, unerledigten "Geschäfte" kennen und darf diese nicht auf den Klienten übertragen. Geschieht dies dennoch, wird früher oder später im Prozess ein Gefühl massiver Enttäuschung entstehen, das eine weitere Zusammenarbeit erschweren bzw. sogar unmöglich machen kann. Natürlich funktionieren solche Projektionen auch andersherum, wenn der Klient den Coach benutzt, um seine unerfüllten Wünsche (scheinbar) zu realisieren. Ein erstes Indiz kann z.B. darin bestehen, wenn aus der Zusammenarbeit mit dem Coach heraus der Wunsch beim Klienten entsteht, selbst Coach werden zu wollen.

Manche Klienten testen ihren Coach insbesondere zu Beginn des Prozesses z.B. durch gezielte Provokationen. Das Ziel dahinter: Der Klient möchte herausfinden, ob der Coach zu ihm passt, ob er sich ihm öffnen kann– oder ob der Coach seine Souveränität verliert, wenn er unter Druck gerät. Kurzum: Der Klient will eine "Kraftprobe", bevor er sich dem Coach anvertrauen kann. Wer dieses Verhalten missdeutet und deshalb gekränkt, "zickig" oder anderweitig persönlich betroffen reagiert, hat verloren. Eine elegantere Lösung besteht darin, dass Verhalten des Klienten zu thematisieren und so automatisch auf der Prozessebene zu agieren. Der Klient erkennt so, dass sein Coach kompetent mit schwierigen Situationen umgehen kann und souverän auf "Gegenwind" reagiert.

Ein Coach kann nie in allen Bereichen kompetent sein, die für die berufliche Entwicklung seines Klienten relevant sind– und selbst, wenn es so wäre, bestünde dadurch nur umso mehr die Gefahr, eine Abhängigkeit zu erzeugen. Selbst wenn ein Coach also über ein breites Spektrum an Wissen und Erfahrungen verfügt, sollte er nicht zum Ratgeber für alle Lebenslagen werden. Die Grenzen des Coachings und der Fähigkeiten des Coachs sollten bereits ab dem Vorgespräch klargestellt werden. Weitergehende Wünsche des Klienten an den Coach sind oftmals eher Projektionen oder Halo-Effekte (s.o.) und weniger konstruktive Elemente eines gelungenen Coaching-Prozesses.

Ebenso wie ein Boxer von einem guten Sparringspartner mehr profitiert als von einem Boxsack, ist ein kritischer Coach für den Klienten hilfreicher, als ein Schönredner oder gar Prügelknabe. Ein Coach sollte daher einen Teil seiner Aufgabe immer darin sehen, unbequem sein zu dürfen, Gegenpositionen einzunehmen und seinen Klienten dadurch zu ermutigen, an der Auseinandersetzung zu wachsen. Ein zu "weicher" Coach signalisiert unterschwellig, dass er nicht an die Stärke seines Klienten glaubt. Dies wird sich entsprechend auf den Prozess übertragen. Natürlich geht es im Coaching nicht darum, möglichst "hart" zu wirken. Es ist aber für Klienten hilfreicher, sich im geschützten Rahmen mit Kritik auseinanderzusetzen, als in der Realität überrollt zu werden, weil der Coach sich nicht getraut hat, advocatus diaboli zu spielen.

Ein gängiges Muster besteht darin, dass manche Coaches nur deshalb ihr Honorar 20 Prozent zu hoch ansetzen, um bei entsprechenden Verhandlungen einen Nachlass gewähren zu können. Der Einkäufer hat so ein Erfolgserlebnis und der Coach bewegt sich dennoch im gewünschten Zielbereich. Allerdings kann hier ein Glaubwürdigkeitsproblem entstehen: Ist der Coach nicht gut genug gebucht, um seinen Preis durchsetzen zu können? Hat er womöglich ein Qualitätsproblem? Kennt er den Markt nicht? Oder überschätzt er gar seinen Marktwert? Und wenn er den nicht einmal kennt, was kann er dann überhaupt? Hier können sehr unbequeme Fragen entstehen. Ein Coach sollte seinen Preis kennen, ihn argumentativ vertreten und zu ihm stehen. Alles andere mag taktisch klug sein, erhöht aber nicht die Glaubwürdigkeit.

In Deutschland sind etwa 8.000 Business-Coaches tätig und die meisten davon sind "Einzelkämpfer". Die Folge: Der Markt ist extrem kleinteilig und daher unübersichtlich. Nur wenige Coaches verstehen es, sich durch Marketing zu positionieren und eine Marke aufzubauen, um so Sichtbarkeit in dem Markt zu erlangen. Wer langfristig als Coach arbeiten will, benötigt daher Marketing und somit auch ein Budget dafür. Marketing bedeutet aber nicht Verkauf. Marketing macht sichtbar, es verkauft nicht. Dies wird häufig übersehen– mit der Konsequenz, dass man kein systematisches Marketing mehr betreibt, weil es scheinbar nichts bringt. Ein Internet-Auftritt ist Marketing, eine persönliche Präsentation Verkauf.

Wer als Coach tätig ist, bietet im Grunde eine Form von Entwicklungsbegleitung an. Dies kann nur glaubwürdig geschehen, wenn der Coach selbst die Perspektive lebenslanger Entwicklung einnimmt. Wer also als Coach annimmt, "fertig" zu sein, agiert in sich widersprüchlich, da er die eigene Entwicklung implizit verneint. Dieser Fehler ist leicht zu verhindern, wenn man seine Neugier nicht verliert: Eigene Weiterbildung, die Bereitschaft sich auf Neues einzulassen und der Wunsch, lernen zu wollen sind Ausdruck der Erkenntnis, dass das Nicht-Wissen das Wissen immer übersteigt. Gleichzeitig ist diese Erkenntnis auch ein Ausdruck von Demut– nicht die schlechteste Eigenschaft, die ein Coach besitzen kann.

Fehler machen ist menschlich und so bleibt auch diese Liste sicher unvollständig. Das Entscheidende für den Coach wie für den Menschen ist vermutlich die Perspektive, nicht perfekt sein zu wollen, sondern die eigenen Fehler als noch unerfülltes Wachstumspotenzial anzusehen.