Coaching und trotzdem erfolglos?

Erfolg wird oft definiert als "das Ergebnis zweckvollen Handelns" oder "Ergebnis einer Bemühung". Oft wird Coaching gesucht, bevor andere Fragen geklärt sind. Dann ist Coaching im Sinne von Betreuung zwar möglich, aber meist noch nicht zweckvoll.

Ein Beispiel aus dem Sport mag erklären was gemeint ist. Jemand der nach einiger Zeit merkt, dass der Erfolg in der von ihm gewählten Sportart ausbleibt, könnte einen Coach aufsuchen. Dabei kann er schon auf den ersten Misserfolgsgrund treffen: Hat er einen Coach gefunden oder jemanden, der sich nur so nennt? Fand er jemanden, der ihm rät, falls nicht bereits geschehen, zunächst sein Wissen um die Sportart und sein Können mit einem Fachmann bzw. Trainer zu besprechen? Erst wenn die Sachfragen geklärt sind und er trotzdem nicht weiter kommt, mag Coaching angesagt sein. Sinnvollerweise wird der Sportler dann einen Coach auswählen, der Erfahrung im Sport und der Arbeit mit Sportlern hat, also zweckvoll arbeiten kann. Beachtet er dies nicht, könnte er am zweiten Misserfolgsgrund angekommen sein.

Die beste Zeit, ein Problem zu lösen, ist vor dessen Entstehung. Würde dieser Grundsatz immer befolgt, entstünden wesentlich weniger Probleme. Folgen wir der Definition "Probleme sind Soll-Ist-Differenzen bei unbekannter Lösung oder unbekanntem Lösungsweg", dann können wir annehmen, dass potentielle Klienten deshalb Hilfe bei einem Coach suchen. Würden sie die Situation als Aufgabe (Soll-Ist-Differenz bei bekannter Lösung oder bekanntem Lösungsweg) erleben, könnten sie sich selbst helfen.
 

Ich habe ein Problem
Viele potentielle Klienten beginnen das Gespräch mit dem potentiellen Coach deshalb auch mit den Worten "ich habe ein Problem" und manche Coaches antworten darauf mit "das wird schon kein Problem sein" oder "das können wir lösen". Manche belehren sogar "es gibt keine Probleme".

Wer ohne Kenntnis dessen, was der Partner als Problem erlebt, schon bagatellisiert, Lösungen verspricht oder belehrt, stellt damit oft schon zu Beginn die Weiche in Richtung Misserfolg. Unterliegt der Coach dem "Erfahrungsfehler", weil ihm das, was er Erfahrung nennt, schon oft bei Problemlösungen geholfen hat, oder haftet er an einer zu modellorientierten Ausbildung, kann es leicht dazu kommen, dass er, wie Maslow es einmal formulierte, "den Hammer hat" und "das Problem zum Nagel macht".

Erfahrung
Gerade "Erfahrung" wird oft bemüht, um den Eindruck von besonderem Wissen und Können zu erreichen. Doch Erfahren ist ein Prozess, der nur dann hilfreich ist, wenn er zu Wissen und Können führt. Und Wissen und Können lassen sich messen! Ein Klient berichtete mir im Erstgespräch, dass sein seitheriger Coach auf die Frage, was er mit Erfahrung meine, ins Schwimmen geraten sei. Auch konkretere Fragen nach Definitionen, z.B. die Abgrenzung von Problem und Konflikt und Motivation habe er nicht beantworten können.

Nun sind Klienten nicht dazu da, den Coach zu examinieren. Ein Recht zu erfahren, ob der Coach weiß, wovon er spricht, haben sie allemal. Einem Arzt, der Fragen nach der Wirkungsweise von Medikamenten mit "die Erfahrung zeigt, dass es hilft" beantwortet, würde wohl kaum jemand zutrauen, dass er genau weiß, was er wann zu tun hat.

Verwaschener Coaching-Begriff
Sicher sind solche Situationen Ausnahmen, aber es sind die Ausnahmen, die der Coaching-Branche insgesamt genauso schaden wie der Umstand, dass inzwischen fast jede Aktivität, die für oder mit jemandem realisiert wird, Coaching heißt. Selbst Frisuren- oder Ernährungs-Coaching soll es geben. Je verwaschener der Coaching-Begriff wird, desto misstrauischer werden die potentiellen Klienten.

Kann der Coach sich dann nicht entsprechend präsentieren, ist das einer der Gründe, aus denen heraus der Coaching-Prozess schwierig wird.

Dass manche Coachings und damit die Klienten aber trotz qualitativ gutem und quantitativ umfassendem Coaching erfolglos bleiben, hat, wenn der Coach qualifiziert ist und wirklich helfen will, auch andere Gründe.

Problemfall Klient

Nehmen wir an, sie liegen beim Klienten, dann

• war diesem vielleicht nicht klar, ob er sich auf ein persönlichkeitsbezogenes oder ein aus Problemen in seiner beruflichen Rolle resultierendes Coaching einlässt.
• hatte der Klient eventuell nicht den Mut, seine Unzufriedenheit mit dem Coaching-Prozess, mit der "Chemie", dem Weltbild des Coachs zu äußern oder
• den Prozess abzubrechen, weil er Sanktionen seines Unternehmens fürchtete.
• war der negative Einfluss von Verwandten oder "Freunden" zu groß – vielleicht wurde sein Wunsch nach Coaching sogar ins Lächerliche gezogen.
• hat er einen Coach akzeptiert, ohne ihn bzw. seine Hintergründe zu kennen und konnte sich diesem Coach nicht in der notwendigen Weise öffnen.

Die genannten Gründe treffen mehr oder weniger auch bei dem Klienten zu, der das Coaching selbst bezahlt. Gründe können auch in fehlender Information, rein werbemäßig aufgemachten Homepages und mangelhafter Aufklärung bzw. Information durch den Coach vor Beginn des Prozesses begründet oder verstärkt worden sein.

Problemfall Coach

Nehmen wir an, die Gründe lagen beim Coach, dann könnte

• er in seiner Werbung Versprechungen gemacht haben, die der Klient in der Zusammenarbeit so nicht erlebte.
• er einen Auftrag akzeptiert haben, ohne den Klienten zu kennen. Es reicht nicht, wenn ein Unternehmen eine Führungskraft oder einen Mitarbeiter zu einem Coaching "anmeldet". Der Coach muss möglichst genau die Situation und die Gründe kennen, die aus Unternehmenssicht dazu führten, dass das Unternehmen Coaching – sein Coaching – für hilfreich hält.
• es daran gelegen haben, dass der Coach den Klienten nicht über den Inhalt des vom Unternehmen erteilten Auftrags, seine Arbeitsweise und Modelle informierte und ihm die Chance nahm, ein solches Coaching abzulehnen.
• der Coach bewusst oder ohne es zu merken Aussagen gemacht haben, die beim Klienten Misstrauen auslösten und dieser befürchten musste, dass das, was er sagte, seinem Unternehmen mitgeteilt wurde.
• der Coach es versäumt hat, eine klare Vereinbarung zu schließen, in der sowohl die Aktivitäten als auch die Informationsflüsse etc. genannt sind.
• er dem Überstrahlungseffekt erlegen sein: Er wusste um die Position des Klienten und traute sich nicht, intensiv und kritisch mit ihm zu arbeiten.
• er den Klienten manipuliert haben indem er ihn z.B. zu viel lobte, um eine positive Stimmung zu erreichen (Lob ist eine unbegründete Aussage, Anerkennung ist begründet).
• sich der Erfahrungseffekt ausgewirkt haben. Dabei können die Ausbildung und frühere Tätigkeiten des Coachs das Erkennen des tatsächlichen Problems verhindern.
• er versäumt haben, eine umfassende Analyse und Definition (Diagnose) zu erarbeiten und das Coaching auf seinen Vorurteilen aufgebaut, Ratschläge statt Rat oder Vorschläge statt Lösungen gegeben haben.
• er einem Interessenskonflikt, den Auftrag auszuführen und dem Klienten zu helfen, unterlegen sein.
• er – ohne vorhergehende Abstimmung mit dem Klienten – dem Unternehmen Informationen über das Coaching gegeben haben, die dem Klienten schadeten.
• er, um einen vom Unternehmen erteilten Auftrag nicht zu verlieren, seinen Klienten manipuliert haben, statt ihn zu coachen.
• es ihm nicht gelungen sein, Einsicht, Betroffenheit oder Unzufriedenheit als Voraussetzung für eine Veränderung beim Klienten auszulösen.
• der Grund gewesen sein, dass seine Arbeit mit Schablonen und Modellen, die lediglich als Theorien sinnvoll sind, vom Klienten nicht als Hilfe erlebt wurde.
• er die Ursache für nicht erkennbare oder zu langsame Veränderung nicht erkannt haben. Sätze wie "man muss nur wollen" und "denken Sie positiv" lassen die Ursache der Situation zu eindeutig beim Klienten, nach dem Motto: "Wenn Sie wollen oder positiv denken würden, hätten Sie kein Problem".
• er Symptome bearbeitet haben, ohne die dahinter liegenden Ursachen zu erkennen.
• er zwar das Umfeld und die auf den Klienten wirkenden Einflüsse, z.B. aus den Konflikten im Unternehmen, erfahren, sich aber nicht getraut haben, diese dort anzusprechen, wo sie hätten gelöst werden müssen.
• es sein, dass er die Ursache für das Problem im Umfeld des Klienten suchte und diesen in die (bequeme) Opferrolle schob.

Problemfall Unternehmen

Auch im auftraggebenden Unternehmen, falls es dieses gab, können Fehler gemacht worden sein:

• Der Verantwortliche hat möglicherweise einen Coach ausgewählt, mit dem der zu Coachende nicht zurechtkam. Vielleicht wurde die Ausgangssituation nicht oder ungenau definiert oder Ziele wurden genannt, die es beim Coaching, im Unterschied zum Training und zur Dressur, nicht geben darf.
• Vielleicht hat die Führungskraft zu wenig darüber informiert, aus welchem Grund gerade dieser Coach ausgewählt wurde. Der Klient konnte sich demzufolge nicht auf den Coaching-Prozess einstellen.
• Der Coach wurde vom Unternehmen ausgewählt und dem Mitarbeiter empfohlen, ohne dass geklärt und dem Mitarbeiter bekannt war, welche Informationen der Coach dem Unternehmen gibt bzw. geben darf.
• Das Unternehmen bat den Coach den Klienten nicht über die wirklichen Gründe für das Coaching zu informieren.
• Das Unternehmen gab dem Coach einen mit einem Ziel versehen Auftrag, z.B. den Mitarbeiter zur Kündigung zu bewegen oder zu erreichen, dass der Mitarbeiter Aufgaben im Unternehmen übernimmt, die er seither ablehnte usw.
• Es gab keine klaren Vereinbarungen zwischen Unternehmen und Coach, bzw. diese waren dem Mitarbeiter nicht bekannt.
• Dem Unternehmen waren die Werte nach denen der Coach arbeitet, die Modelle, die der Coach benutzt ("Rote, Blaue und Grüne Typen" oder "Eltern-, Erwachsenen- bzw. Kindheits-Ichs", NLP-Techniken usw.) und deren Wirkung auf den Mitarbeiter nicht bewusst.
• Das Unternehmen gab dem Coach keine (bezahlte) Möglichkeit, die Werte bzw. Kultur des Unternehmens und die besondere Situation des zu Coachenden selbst zu erfahren.

Es ist kein Zufall, dass die beim Coach liegenden Gründe in der Mehrzahl sind. Schließlich ist er dafür verantwortlich, dass er seinen Auftrag erfolgreich ausführt. Das kann, je nach Auftraggeber, im Sinne eines Unternehmens, eines Verwandten oder Bekannten oder im Sinne des Klienten sein. Ein verantwortungsbewusster Coach wird Störungen in der Arbeit mit dem Klienten offen ansprechen und, treten diese vor Beginn der Zusammenarbeit auf, einen Auftrag ablehnen oder, falls sie im Prozess auftreten und unlösbar sind, den Prozess abbrechen.

Versteht er dann seine Rolle, in der er zur Selbsthilfe helfen sollte, richtig, analysiert er die Gründe für den Misserfolg evtl. zusammen mit seinem Klienten und empfiehlt ihm weitere Schritte. Um das am Anfang genannte Beispiel aufzugreifen: erst das Wissen zu erarbeiten, sich dann zu entscheiden aufzuhören oder weiter zu machen, bei positiver Entscheidung zu trainieren und erst dann einen Coach zu konsultieren, wenn er dabei trotz Wissen, Können und Wollen, nicht zum Erfolg kommt.