Coaching on the Job

… so könnte man den Ansatz von Coaching on the Job (CoJ) für Führungskräfte beschreiben. CoJ ist ein spezifisches Werkzeug, das zielgenau auf Führungskräfte ausgerichtet ist. Schwerpunkte bilden Ergebniserreichung, Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Es bietet die Möglichkeit, punktgenau Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Dadurch lassen sich in einem kurzen Zeitfenster von einigen Tagen bis zu drei Monaten anwendbare und messbare Erfolge erzielen.

Die Grundstruktur von CoJ besteht aus den drei Phasen Analyse, Optimierung und Test/ Evaluation.

Das zunächst Ungewöhnliche am CoJ ist der Beginn mit dem Shadowing. Der Coach begleitet den Klienten zwei Stunden bis zu einem Tag in seinem Arbeitsalltag und dokumentiert die Verhaltensweisen und deren Wirkung.

Aus den Erfahrungen der Phase 1 werden Ziele abgeleitet und darauf basierend Werkzeuge entwickelt, die im Einzel-Coaching in vertrauensvoller Zusammenarbeit verfeinert und geübt werden. Im Anschluss werden diese Werkzeuge in den Alltag integriert und eingeschliffen.

Zum Ende des Coachings erfolgt ein erneutes Shadowing. Hier werden das entwickelte Verhalten und der Einsatz der maßgeschneiderten Werkzeuge hinsichtlich Anwendung und Wirksamkeit im konkreten Fall überprüft. In Abhängigkeit der Ergebnisse des erneuten Shadowings werden entweder weitere Verhaltensweisen der betreffenden Führungskraft optimiert oder das Coaching mit einem abschließenden Feedback und Resümee aller Beteiligten dokumentiert und beendet. Coaching on the Job im Unternehmen

CoJ entfaltet seine Wirkung optimal, wenn es in einem übergreifenden Change-Prozess eingebunden ist. Durch diese Rahmenbedingung werden die mit Coaching und CoJ verbundenen Vorbehalte beim Klienten, bei Mitarbeitern, Vorgesetzten und allen Beteiligten abgeschwächt und die Akzeptanz erhöht. So wird CoJ eher als Unterstützung gesehen, anstatt einer Maßnahme für Führungskräfte, die es „nötig haben“. Häufig wird CoJ tatsächlich zuerst von erfahrenen Führungskräften in Anspruch genommen, bis durch Mundpropaganda auch weniger Erfahrene darauf zurückgreifen.

Nach Absprache der Rahmenbedingungen trifft der Coach die Führungskraft zur gemeinsamen Bestandsaufnahme. Dafür stehen vier bis acht Stunden zur Verfügung. Die Besonderheit an CoJ ist, dass der Klient in seinem natürlichen Arbeitsumfeld agiert – er verhält sich so, wie er sich immer verhält. Der Coach macht sich ein differenziertes Bild, das weit über die Erzählungen und die Eigeneinschätzung des Klienten hinausgeht. Der Fokus liegt unter anderem darauf, wie die Verhaltensweisen des Klienten auf sein Umfeld wirken.

Die Beteiligten werden im Vorfeld kurz über Sinn und Zweck der Anwesenheit und das stille Verhalten des Coachs informiert. Bereits nach relativ kurzer Zeit wird seine Anwesenheit nicht mehr deutlich wahrgenommen, er ist Teil des Hintergrunds und arbeitet an seiner Dokumentation. Bei Befragungen wurden alle begleiteten Meetings als „typisch“ bezeichnet. Bevorzugt werden ein Regelmeeting mit den Mitarbeitern und eines mit dem Vorgesetzten begleitet. Es hat sich bewährt, noch ein spontanes Meeting oder eine Randtätigkeit zu begleiten.

Essentiell ist, dass sich der Coach absolut neutral und ruhig verhält und nicht interagiert. Ein Eingreifen, Bewerten oder Stören der Abläufe ist nicht zielführend, verfälscht die Analyse, irritiert und manipuliert den Klienten. Eingreifen bedeutet auch, bei einer falschen oder kritischen Aussage bzw. Situation des Klienten sich zu räuspern, die Stirn zu runzeln oder die Augenbrauen hochzuziehen. Dies erfordert eine hohe Konzentration und Selbstkontrolle.

Die Analyse besteht aus einem formalen und einem prozessualen Teil. Eine strukturierte Checkliste, die vom Coach vorgegeben oder mit dem Auftraggeber verhandelt ist, liefert konkretes Feedback und gibt dem Klienten eine Einschätzung über sein Niveau im Unternehmen und seine spezifischen Auffälligkeiten. Das Feedback erfolgt am Ende des Shadowings und wird auf zwei bis drei Kernthemen verdichtet.

Bei einer Häufung können diese unter Wahrung der Vertraulichkeit als Themen für eine Change-Maßnahme im gesamten Unternehmen weiter bearbeitet werden.

Bei der Dokumentation fallen nach kurzer Zeit formale Aspekte auf, die erfolgsrelevant sein können. Notiert werden die jeweilige Beobachtungsdimension und die Qualität der dazu gehörenden Aktionen. Als Notationsform wird die K-I-E Skala® verwendet. Typische formale Aspekte sind:

• Zieldefinition
• Zeitmanagement
• Ergebnisorientierung
• Dokumentation
• Besprechungsleitung mit Führen und geführt werden
• Konfliktfähigkeit
• Methodisches Vorgehen und Einsatz von Business-Tools
• Aufbau und Aufrechterhaltung einer freundlichen und konstruktiven Arbeitsatmosphäre.

Parallel werden als zweiter Teil die individuellen Auffälligkeiten aus dem persönlichen Erfahrungsschatz des Coachs analysiert und sofort potenziellen Maßnahmen zugeordnet.

Die Zieldefinition ist ein strukturierter, zyklisch evolutionärer Prozess, in den die Beobachtungen und Referenzerfahrungen des

Coachs einfließen. Bei Bedarf wird das Ziel im Coaching-Prozess weiterentwickelt. Zur Objektivierung und realistischen Einschätzung werden Kennzahlen für die Zielerreichung, sogenannte Key Perfomance Indicators (KPI), definiert.

Für eine normierte Bewertung wird die K-I-E Skala eingeführt.

Sie dient als Beschreibung für die Prozess- und Ergebnisdokumentation von Zuständen, die quantitative wie qualitative Beschreibung von Zielen, Fähigkeiten, Ressourcen, Ergebnissen uvm. Da die 10er-Skala keine Mitte hat, forciert sie Entscheidungen. Der einfache Impuls der Intuition auf Basis des eigenen Experten- und Erfahrungswissens lässt sich damit mühelos abbilden. Sie ermöglicht zudem eine exakte Darstellung von Selbst- und Fremdeinschätzungen.

Die Semantik der Skala gibt für Ziele und Arbeitsergebnisse feste Bereiche vor, um abzuleiten, wie weit Erfolg überhaupt erreichbar ist. 

Auf der Basis der Notizen aus dem Shadowing, des Spontanfeedbacks und der sonstigen Eindrücke des Coachs wird eine mehrseitige Ergebnisdokumentation erstellt. Diese spiegelt den formalen und prozessualen Teil wider.

Wie alle Unternehmen sind Behörden ein spezieller Geschäftsbereich mit einer einzigartigen Unternehmenskultur, die Beachtung für ein gelungenes Coaching finden muss. Für die Klientin, eine leitende Verwaltungsangestellte, sind Ziel und verbundene Kennzahl/KPI von zentraler Bedeutung für die Entwicklung in der gegebenen Situation.

In dem vorliegenden Fall wurde die Entscheidungszeit und Ergebnisqualität als Ziel herausgearbeitet und mit der Klientin vereinbart. Dabei wurde die Kennzahl „Anzahl Entscheidungen pro Meeting“ als KPI festgelegt und nachgehalten. Gemeinsam getragene Entscheidungen stellen die Kerntätigkeit der Führung und somit die Königsdisziplin der hohen Kunst des Führens und Geführtwerdens dar. 

Die Ergebnisdokumentation des Shadowing zeigt bereits erste Handlungsfelder auf. Im ersten analysierten Meeting mit dem Vorgesetzten wird deutlich, dass die Klientin eine hohe Klarheit im Vorgehen hat und eine angenehme Gesprächsatmosphäre schafft. Die Handlungsfelder Führung, Methoden, Zeitmanagement, das Einnehmen von Positionen sind klar.

Identifikation der Auffälligkeit 

Bereits nach 30 Minuten ist im ersten Meeting deutlich, was hier wie nicht richtig läuft und sich in Schleifen wiederholt. Natürlich hält sich der Coach – als Ausdruck von Höflichkeit und Wertschätzung für alle Beteiligten – bis zum Ende des Meetings mit seinen Einschätzungen zurück.

Der Vorgesetzte wird von der Klientin zu einer Entscheidung gedrängt, obwohl noch nicht alle Informationen verstanden sind oder noch nicht alle Vorbehalte und Risiken beachtet und in entsprechende Maßnahmen transferiert sind. Deshalb taktiert, verzögert, verschleiert, beschwichtigt und weicht der Vorgesetzte auf politische Themen aus. Das führt dazu, dass die Klientin noch mehr forciert, was wiederum eine Gegenbewegung und einen sich steigernden Kreislauf auslöst, bis die Klientin resigniert. In diesem Fall hat die Vorgehensweise, in einer frühen Entscheidungsphase zu hohen Druck aufzubauen, nicht zum gewünschten Ergebnis geführt.

Feedback

Im Anschluss an das Meeting ist der Klientin sehr daran gelegen, ein spontanes Feedback zu bekommen. Zuerst wird die Gesamteinschätzung des Meetings – und wie weit es repräsentativ war – erfragt und dokumentiert. In diesem Fall wurde gleich die Sicht zum Kernthema „Entscheidungen“ abgeglichen. Die qualitativen Einschätzungen von Klientin und Coach stimmen überein und die quantitativen Einschätzungen differieren unwesentlich. Gleichzeitig fällt auf, dass die Klientin in hohem Maß selbstkritisch ist. 

Beim Feedback werden drei Stärken hervorgehoben oder starke Aktionen positiv markiert und mit konkreten Beispielen unterlegt, die auch die Wirkung beim Gegenüber hervorheben: Die Arbeitsatmosphäre war gut und wurde aktiv auf hohem Niveau gehalten. Das fundierte Fachwissen, gepaart mit einer hohen Konfliktfähigkeit, ist eine klare Stärke der Klientin. Dadurch gelingt es ihr, trotz geringer Performance, Diskussionen stets auf der Inhaltsebene zu halten und in einer freundlichen konstruktiven Atmosphäre zu bleiben. Diese Ressourcen werden in Zukunft das Rückgrat der Besprechung bilden.

Bereits in dieser Phase wird die Einschätzung der Klientin über die von ihr erzielte Wirkung erfragt, um frühzeitig ein Kalibrieren der Selbst- und Fremdeinschätzung zu erreichen. Die Klientin nimmt ihren starken Führungsanteil qualitativ und quantitativ nicht wahr.

Nach dem Feedback wird der Klientin mit einer einfachen Hochrechnung extrapoliert, dass die Zahl der im Meeting getroffenen Entscheidungen weit hinter dem Soll zurückbleibt. Bei der zu erwartenden Anzahl neuer Entscheidungen würde bei dieser Performance das System in etwa sechs Monaten kollabieren. Aus den Erfahrungswerten und der Prognose ergibt sich ein Zielwert von vier Entscheidungen pro Meeting. Dadurch erzeugt sich automatisch eine hohe Handlungsmotivation. Zum Abbau des aufgebauten Rückstaus sind vier zusätzliche Meetings notwendig.

Das Leistungssteigerungspotential, das der Mühe weiterer Entwicklungsschritte wert ist, wurde von der Klientin und dem Coach identifiziert. Ein Zielparameter ist definiert und die Entscheidung dafür, sich des Themas mit einigen Coaching-Sitzungen zu nähern, ist getroffen. Dieses Vorgehen fokussiert die Arbeit optimal und garantiert messbare und alltagstaugliche Ergebnisverbesserungen.

Bereits im zweiten Teil der ersten Coaching-Einheit beginnt die systematische Arbeit am Ergebnisziel. Ausgehend vom Ziel und der gegebenen Betroffenheit wird mit der Klientin gemeinsam herausgearbeitet, wo, wann und wie sich das Meeting nicht in Richtung des Ergebniszieles entwickelt, was also Themen sind, an denen etwas Neues, Anderes entstehen muss. Für einen solchen Punkt beginnen Coach und Klientin gemeinsam Werkzeuge und Verhaltensweisen zu entwickeln, die effizienter oder effektiver ins Ziel führen.

Es wurde der K-I-E Commitment-Prozess eingeführt, der Entscheidungsprozesse in klare Phasen strukturiert: Verständnis, Lösung der Vorbehalte und Commitment. So werden früher Entscheidungsdruck herausgenommen, ein sicheres Verständnis hergestellt, Hinderungsgründe in Maßnahmen transformiert und erst darauf eine gemeinsam getragene Entscheidung gefällt.

Daneben entstehen normalerweise ein bis drei Werkzeuge in einer Coaching-Sitzung, die im Arbeitsalltag angewandt werden. Anfänglich wird deren Tauglichkeit und Wirksamkeit in einem Rhythmus von zwei Wochen überprüft. Gegen Ende des Coachings wird der Abstand auf vier Wochen ausgedehnt. Die Zahl der neu entwickelten Werkzeuge nimmt über den Zeitverlauf ab, während die Verfeinerung der Werkzeuge und Auffindung weiterer Optimierungspotentiale in der Umsetzung mehr und mehr Gewicht erlangt. Für die Klientin wurden folgende Business-Werkzeuge und Methoden eingeführt:

• Normierte Bewertung mit K-I-E Skala 
• K-I-E Commitment-Prozess 
• Benennung, Priorisierung, Typisierung und Begrenzung der Rücksprachethemen 
• Klare Führung und Rollenverteilung in Entscheidungsprozessen 
• Denken und Entscheiden im Sowohl-als auch-Rahmen
• Konstruktive Pausen 
• Prozessbarometer und klare transparente Steuerung der Rücksprachethemen während des Meetings 
• Visualisierung, auch von Zwischenergebnissen 
• Darstellung und Differenzierung von Konsens- und Dissens-Phasen 
• Feedback-Prozess 
• Differenzierte Abfrage per Runde und weitere einfache Leadership Werkzeuge 
• Bewusst induzierte Wartemuster, die den Gesprächspartner zur Gegenargumentation aktivieren 
• Markierung von Behauptungen und Faktenaussagen

Ob sich das neue Handwerkszeug als wirksam erweist, misst die Klientin während der gesamten Zeit zwischen den Coaching-Terminen. In diesem Fall also dokumentiert sie nach jedem Meeting die Zahl, der in einem Meeting getroffenen Entscheidungen. Zu Beginn einer nächsten Sitzung wird über diese Ergebnisse gesprochen, um abzugleichen, wo die Klientin bzw. das Ergebnisziel steht und an welchen Stellen weiter gearbeitet wird.

Ein wesentlicher Erfolgsbaustein ist die konsistente Nachvollziehbarkeit für die Klientin, um einen sinnlichen Bezug zum Verhalten und deren Wirkung herzustellen. Dazu wird eine Online-Dokumentation auf Flipchart erstellt und als Original sofort nach dem CoJ zur Verfügung gestellt.

Am Ende jeder Coaching-Einheit und selbstverständlich am Ende des CoJ wird die Qualität des Coachings gemessen. Dazu bewertet die Klientin ihre Zufriedenheit mit der Coaching-Sitzung bzw. der Führung des Coachs darin und die Praxistauglichkeit der erarbeiteten Werkzeuge und Vorgehensweisen. Auch in dieser Phase werden veränderte Vorgehensweisen entwickelt, wenn der eingeschlagene Weg nicht ausreichend gut funktioniert.

Beim abschließenden Shadowing werden wie beim ersten Mal Formales und Prozessuales, diesmal allerdings mit Blick auf den KPI und das verabredete Ergebnisziel, notiert. Die Klientin erhält wiederum spontanes Feedback, einerseits mit Skalenbewertungen, deren Nutzung für sie mittlerweile vollkommen selbstverständlich geworden ist, andererseits mit konkreten Beispielen.

Stellt sich heraus, dass alle festgelegten Kenngrößen im Erfolgsbereich acht bis zehn münden und die Klientin mit ihrem Handwerkszeug sicher zurechtkommt und zufrieden ist, ist die Arbeit getan. In diesem CoJ hat die Führungskraft das gesetzte Ziel von vier Entscheidungen mit nun sieben übererfüllt.

Die letzte Coaching-Einheit wird dazu genutzt, das veränderte Vorgehen zu verstetigen. Dazu werden die gelungenen und auffälligen Situationen besprochen. Eine weitere Möglichkeit des Feedbacks sind ergänzende Anmerkungen zu Vorgehensweisen. Coach und Klientin spielen Möglichkeiten, Facetten und Alternativen durch. Danach wird eine ausgiebige Abschlussbewertung der gesammelten Erfahrungen und des CoJ durchgeführt. Durch die Anwendung der Erfahrungen aus dem CoJ und die damit verbundene Prozess- und Werkzeuggestaltung entwickelt die Klientin im Lauf der Zeit eine Selbst-Coaching-Struktur und -Kompetenz, die nicht nur ihre eigene Effektivität und Effizienz erhöht, sondern auch eine intelligente Grundlage zu einer selbstlernenden Entwicklung ihres Verantwortungsbereiches legt.