Die Transformation der Führung

Warum relationale Führung die Zukunft ist

Wie sieht die Zukunft der Führung aus? Der Beitrag benennt Defizite, die traditionelle Führungsstile in der heutigen, von schnellem Wandel und hoher Komplexität geprägten Arbeitswelt aufweisen, und stellt das Konzept der relationalen Führung als Alternative vor. Relationale Führung setzt auf Beziehungsorientierung, um die Innovationskraft eines Unternehmens, dessen Anpassungsfähigkeit und das Mitarbeiterengagement zu stärken. Mittels gezielter Interventionen können Coaches Führungskräfte im Aufbau eines beziehungsorientierten Führungsansatzes unterstützen.

13 Min.

Erschienen im Coaching-Magazin in der Ausgabe 3 | 2024 am 11.09.2024

Von Thomas Wehrs

Das Bild zeigt ein Team von fünf Mitarbeitenden, die mit verschränkten Armen in einer Reihe stehen. Ihr Gesichtsausdruck ist fordernd.

Die Herausforderungen heutiger Führungsstile

In einer Welt, die von schnellem Wandel, zunehmender Komplexität und der Sehnsucht nach tieferen menschlichen Beziehungen geprägt ist, stoßen traditionelle Führungsstile an ihre Grenzen. Autokratische, transaktionale und sogar transformationale Führungsstile, die einst als effektiv galten, scheinen in der dynamischen Arbeitswelt von heute nicht mehr zu wirken (Bass, 1985). Diese Stile, die sich durch hierarchische Strukturen und die Konzentration auf Leistung und Ergebnisse auszeichnen, vernachlässigen oft die individuellen Bedürfnisse und das Potenzial der Beschäftigten, was zu Motivationsverlust, geringem Engagement der Beschäftigten und letztlich zu suboptimalen Ergebnissen führt (Bass & Riggio, 2006).

Die Herausforderungen, mit denen traditionelle Führungsstile konfrontiert sind, lassen sich anhand bestimmter Aspekte der modernen Arbeitswelt veranschaulichen. Die Grenzen dieser Stile zeigen sich in drei Schlüsselbereichen: Anpassungsfähigkeit, Mitarbeiterengagement und Innovation. Diese Herausforderungen werden durch die wachsende Komplexität der globalen Wirtschaft, die Beschleunigung des technologischen Wandels und die zunehmende Vielfalt in der Belegschaft noch verstärkt.

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Literatur

Amabile, T. M. & Kramer, S. J. (2011). The Progress Principle. Boston: HBR Press.

Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.

Bennis, W. & Thomas, R. J. (2002). Crucibles of Leadership. HBR, 9, S. 39–45.

Dachler, H. P. & Hosking, D. M. (1995). The primacy of relations in socially constructing organizational realities. In D. M. Hosking et al. (Hrsg.), Management and organization (S. 1–28). Avebury: Ashgate.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 2, S. 350–383.

Ernst, F. (1971). The OK Corral. Transactional Analysis Journal, 4, S. 33–42.

Gallup (2017). State of the Global Workplace. Washington: Gallup.

Kozlowski, S. W. & Doherty, M. L. (1989). Integration of climate and leadership. Journal of Applied Psychology, 4, S. 546–553.

Nembhard, I. M. & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe. Journal of Organizational Behavior, 7, S. 941–966.
Uhl-Bien, M. & Arena, M. (2017). Complexity leadership. Organizational Dynamics, 1, S. 9–20.
van der Velden, A. M. et al. (2015). A systematic review of mechanisms of change in mindfulness-based cognitive therapy in the treatment of recurrent major depressive disorder. Clinical Psychology Review, 37, S. 26–39.

Themen

Führungskräfte Teamführung Mitarbeiterführung

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