Familienunternehmen und Unternehmerfamilien im Coaching

Das wesentliche Merkmal der Unternehmensform „Familienunternehmen“ ist die strukturelle Kopplung der drei sozialen Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum – drei Systeme mit sehr unterschiedlichen Spielregeln. Sie durchlaufen miteinander eine voneinander abhängige Entwicklung und geben sich dabei gegenseitig positive und auch negative Impulse. Die Familie ist dabei die größte Ressource des Unternehmens und gleichzeitig die größte Gefahr.

Ein Beispiel aus der Praxis: Der Unternehmensnachfolger eines Traditionshandelshauses leitet seit zehn Jahren als Alleingesellschafter und Geschäftsführer die GmbH in dritter Generation. Seine Schwester ist ebenfalls lange Jahre im Geschäft und hat heute nach einer Erziehungspause die Position als angestellte Vertriebsleiterin inne. Sie strebt in die Geschäftsführung und will gemeinsam mit ihrem Bruder das Unternehmen führen. Der Bruder lehnt dies kategorisch ab.

Die Auftragsklärung für das Coaching findet statt, nachdem in einem Meeting zur zukünftigen Vertriebsstrategie – im Beisein des Marketingleiters – ein massiver Streit zwischen Bruder und Schwester entbrannt ist. Am Ende hat sie die Besprechung weinend verlassen und er polterte wutentbrannt und Türen schmeißend durchs Unternehmen. Das einzige Resultat: Ein Gespräch auf der Sachebene ist nicht mehr möglich.

Ein typischer Anlass, externe Beratung hinzuzuziehen. Neben klassischen Unternehmensberatern einerseits und Familientherapeuten andererseits findet Coaching als Beratungsform immer mehr Aufmerksamkeit, da es die rationalen, wirtschaftlichen und sachlichen Faktoren mit den menschlichen, emotionalen und familiären Faktoren miteinander zu verbinden weiß.

Denn der isolierte Blick auf das Unternehmenssystem durch eine Unternehmensberatung reicht an dieser Stelle nicht aus. Ergebnis wäre die sachlogische Analyse der Tätigkeit der Vertriebsleiterin und ihrer vertraglichen Einbindung ins Unternehmen, gänzlich unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zum Familiensystem als Schwester und Erbberechtigte. Und der losgelöste Blick auf die Familie durch den Familientherapeuten führte dazu, dass die Firma ein „blinder Fleck“ in der Beratung der Familienmitglieder bliebe.

Durch den integrativen Blick des Coachs auf die verschiedenen Systeme im Familienunternehmen wird ein neuer Raum eröffnet für Reflexion, persönliche Entwicklung, Selbstreferenz und die Möglichkeit, die Hintergründe für Konflikte und schwierige Situationen zu erkennen und nachhaltig zu verändern.

Die Führung eines Familienunternehmens erfordert den bewussten Umgang mit den drei obengenannten Systemen, insbesondere mit dem personellen und finanziellen Engagement der Unternehmerfamilie. Denn durch die gelungene synergetische Interaktion der Systeme ergibt sich ein einzigartiges Bündel von Fähigkeiten und Ressourcen. Diese sogenannten Familyness-Faktoren können als echte Wettbewerbsvorteile entwickelt werden.

Die nachhaltige Unternehmensperspektive, der langfristige Investitionshorizont, eine starke Unternehmenskultur, hohe Flexibilität in der Entscheidungsfindung, ein ausgezeichneter Ruf, große Marktkenntnis und hohe Produktqualität sind die wesentlichen Ressourcen. Erfolgreichen Familienunternehmen gelingt es, diese Ressourcen zu aktivieren, indem sie die Familie aktiv in Handlungen und Entscheidungen einbinden und den Einfluss der Familie auf das Unternehmen systematisch strukturieren.

Wenn jedoch der negative Einfluss der Familie überwiegt, stellt die Familie eine ernsthafte Gefahr für den Erfolg des Unternehmens dar: Familienkrisen werden im Unternehmen ausgetragen. Die Beschäftigung mit den Konflikten und Beziehungen in der Verwandtschaft lenkt von den geschäftlichen Aktivitäten ab und führt zu verringerter Produktivität. Die Unternehmerfamilie schottet sich nach außen ab. Transparenz von Geschäftsvorgängen und Kennzahlen wird vermieden, es gibt keine Controllinginstrumente und klar definierte Steuerungsgrößen, um unter allen Umständen den Einblick von Außen in das Familienvermögen zu unterbinden.

In Familien wird das gemeinsame Leben sehr eng und intim miteinander vollzogen. Es gibt hohe emotionale Bindungen – „Blut ist dicker als Wasser“. Hier werden die intensivsten positiven Emotionen erfahren, gleichzeitig tragen Familienmitglieder untereinander Konflikte häufig so offen wie in keiner anderen Beziehung aus.

Das Zusammenwirken von Eltern und Kindern, Schwestern und Brüdern, Cousins und Cousinen, Tanten und Onkel im gemeinsamen Unternehmen stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten und gestaltet sich äußert mühsam. Es gibt Spannungen, die als diffus, verworren und paradox wahrgenommen werden können. Denn die im Unternehmen handelnden Familienmitglieder sind immer zugleich auch Mitglied im Familiensystem und/oder im System der Eigentümer. Gleichzeitig in drei Systemen Mitglied zu sein, kann einer Person den Eindruck vermitteln, sich „falsch“ zu verhalten, was immer sie tut. Da das System nicht einfach verlassen werden kann, entsteht eine Paradoxie, die nicht auflösbar ist. Man ist gleichzeitigen Erwartungen ausgesetzt, die sich einander ausschließen.

Die Spannung zwischen den Polen „familiär gerecht und unternehmerisch richtig“ ist das zentrale Paradoxon, das die Zusammenarbeit in Familienunternehmen wesentlich beeinflusst. Gerechtigkeit in der Familie beruht auf der Erwartung, dass alle gleich und gerecht behandelt werden. Im Unternehmen gelten das Leistungsprinzip und die Erwartung, dass dieses gerecht entlohnt wird. Weitere Paradoxien, die Familienunternehmen vor große Herausforderungen stellen, sind:

• In Familien sind Kommunikation und Entscheidungsfindung personenbezogen. Unternehmen dagegen funktionieren langfristig nur, wenn die Kommunikation und Entscheidungsfindung schwerpunktmäßig sachbezogen sind.
• Familien versuchen, die Grenzen gegenüber der Umwelt geschlossen zu halten, und verlassen sich eher auf die eigenen Kompetenzen. Ein Unternehmen muss aber, um die eigenen Chancen zu nutzen, offen gegenüber der Außenwelt sein.
• Familien hängen an Traditionen und haben damit tendenziell eine Vergangenheitsorientierung. Unternehmen hingegen müssen offen sein für Innovationen und Veränderung, um die Existenz zu sichern.
• Familienmitglieder sind Eigentümer und streben Existenzsicherung und Nachhaltigkeit für ihr Unternehmen an, Shareholder handeln jedoch nach Rendite maximierenden Entscheidungskriterien.

Das Unterfangen, sich innerhalb dieser Paradoxien gleichermaßen „logisch“ zu verhalten, ist nicht möglich. Ebenso kann man sie nicht auflösen, denn es gibt keine übergeordnete Rationalität. Für alle Beteiligten, einschließlich der familienexternen Mitarbeiter, kann es ein kräftezehrendes Miteinander bedeuten, wenn nicht wirklich deutlich ist, in welchem System gerade agiert wird und welche Erwartungen an die Handlungen gestellt werden. Die beteiligten Personen fühlen sich einer unausweichlichen Dynamik ausgesetzt, die Kommunikationsstörungen und Konflikte hervorbringt und vernünftige Entscheidungen erschwert oder unmöglich macht. Lösungen, die gesucht werden, entsprechen meist der Logik des „Entweder-Oder“ und führen nicht zum Ziel, sondern verschlimmern die Situation eher noch.

Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass es in den stets überlebenswichtigen Entscheidungslagen keinen Ausweg aus diesen typischen Entweder-Oder-Situationen gibt, sondern dass die Widersprüche ausgehalten werden müssen. Sie entwickeln gemeinsam mit viel Achtung, Offenheit, Ehrlichkeit, Beharrlichkeit und Kompromissbereitschaft kreative Lösungsansätze und alternative Wege.

Coaching im Familienunternehmen und in der Unternehmerfamilie hat im besten Fall die Aufgabe, bei der Übertragung der positiven Familyness-Faktoren auf das Unternehmen zu unterstützen. Im schlechtesten Fall liegt bereits eine handfeste Unternehmenskrise vor, die die Existenz der Familie massiv bedroht. Familienkrisen sind dabei oft Auslöser oder Antreiber der Unternehmenskrise. Sie werden als „größter Wertevernichter“ im Familienunternehmen angesehen.

Für die Begleitung der im Unternehmen handelnden Familienmitglieder braucht der Coach profunde Kenntnisse über die Besonderheiten in Familienunternehmen und eine lösungs- und ressourcenorientierte Haltung. Die Personen, die Unterstützung suchen, sehen sich oftmals in der Situation, den diversen Anforderungen und Erwartungen nicht gerecht zu werden, und wünschen sich idealerweise eine Instanz, die ihnen Entscheidungen abnimmt und die schwierige Situation auflöst. Aufgabe des Coachs ist es niemals, Lösungen aus vermeintlicher Expertensicht zu entwickeln, sondern sich auf die „Geschichten“ seiner Kunden einzulassen, um zu verstehen und daraus gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Im genannten Beispiel wird schon im ersten Geschwister-Coaching deutlich, dass Bruder und Schwester grundlegend verschiedene Geschichten über die Entstehung der heutigen Unternehmensstruktur zu berichten haben. Die verschiedenen Erwartungen und Wünsche werden erkennbar.

Basis jeder Arbeit ist die Bewegung weg von der Problemsicht hin zur Lösungsorientierung. Dies schafft gerade in den paradoxen Spannungen des Familienunternehmens eine erste Erleichterung. Der Blick wird weg von den nicht funktionierenden Handlungs- und Kommunikationsmustern hin zu dem, was gut geht im Unternehmen und in der Familie, gerichtet. Dies eröffnet gerade im Familienkontext den Weg zu verbindenden Ressourcen als Basis für die weitere Arbeit.

Den Geschwistern verschafft dies die Möglichkeit, im Bruder den Bruder und in der Schwester die Schwester und nicht den Feind und Schuldigen für die Situation zu sehen und damit einen Raum für Lösungen zu eröffnen.

Sich selbst besser verstehen zu lernen, ist ein heilendes Instrument im Coaching. Die Verwirrung über die paradoxen inneren und äußeren Erwartungen führt auch dazu, dass man seiner eigenen Wahrnehmung nicht mehr traut. Zur Selbstreferenz gehört es auch, eigene Wünsche, Erwartungen, Ängste und Befürchtungen zu ergründen.

Im biografiefokussierten Einzel-Coaching mit der Schwester geschieht ein großer Schritt durch die Erkenntnis, dass sie schon als Kind heimlich neidisch auf ihren Bruder war, dem das Unternehmen zugesprochen worden war.

Die Erkenntnis, dass jeder Mensch seine eigene Wahrnehmung hat, eröffnet gerade im engen und vorgezeichneten System der Unternehmerfamilie (das Unternehmen gehört zur Familie und umgekehrt) einen nächsten Erkenntnisschritt. Denn die vermeintliche Sicherheit des Familienunternehmens ist oftmals nur ein äußerliches Phänomen, das nicht den Gefühlswelten der Individuen entsprechen muss.

Im darauf folgenden Geschwister-Coaching treffen der Neid der Schwester und die arglose Selbstverständlichkeit des Erstgeborenen aufeinander. In einem entschleunigten Dialog lernen beide, Verständnis füreinander zu entwickeln.

Paradoxiemanagement beginnt mit der Erkenntnis, dass die Widersprüche ausgehalten werden müssen. Erst dann können Lösungen entwickelt werden, die tragbar sind. Hilfreich ist es dabei, eindeutig den Kontext zu markieren, in dem gerade agiert wird.

Die Erkenntnis über die systemimmanenten Paradoxien im Familienunternehmen erleichtert beiden Geschwistern, verstärkt den Weg der Lösungsorientierung zu gehen. In einem Dialog mit verschiedenen Stühlen für die verschiedenen Rollen wird beiden deutlich, wie sehr sie im Alltag ihre Rollen vermischen und dadurch echte Kommunikation verhindern.

Der Blick auf die Ressourcen im System schafft noch mehr Raum für kreative Lösungsarbeit. Reine Problembeschreibungen wirken hier nur schwächend. Es gilt, stattdessen mithilfe des Coachs den Blickwinkel zu verändern und die Kraftquellen zu entdecken, die in der Situation stecken.

Den Geschwistern wird deutlich, dass ihnen das Konkurrenzprinzip nicht weiterhilft, sondern die Tatsache, dass beide Stärken besitzen, die sich ergänzen.

In der Familie stehen alle Familienmitglieder unter dem Gleichheitsgrundsatz. Wird dieser im Unternehmen gebrochen, werden Beteiligte zu Betroffenen. Das gemeinsame Erarbeiten einer Familienstrategie, der Werte und Ziele, der Regeln für die Zusammenarbeit und für die Zukunft sind daher aus Familiensicht „logische“ Instrumente für das gemeinsame Wirken im Unternehmen.

Im abschließenden Schritt des Coachings wird mit den Geschwistern und deren Partnern zusammen eine Familienstrategie erarbeitet, auf deren Basis die Entscheidung für den Eintritt der Schwester ins Unternehmen gemeinsam beschlossen wird.

Familie, Unternehmen und Eigentum gehören im Familienunternehmen untrennbar zusammen. Ein Coach sollte Zugang zu allen Systemen herstellen, indem er offen ist für alle Aspekte und nicht den einen den anderen vorzieht. Idealerweise versteht der Coach die Bedingungen eines Familienunternehmens, weil er Wissen und eigene Erfahrungen in dieser Unternehmensform hat. Denn nur selten wird ein Auftrag konkret und sauber formuliert, weil die Situation den Beteiligten verworren und chaotisch erscheint. Ein wesentlicher Teil des Coachings besteht darin, die Fäden zu entwirren, um das Ganze besser zu verstehen. 

Zwischentöne und Subjektivitäten wahrzunehmen und sich in die Situation der Beteiligten einzufühlen. Mit eigener Felderfahrung gelingt es dem Coach besser, die unsichtbaren Tretminen der vorherrschenden Paradoxien zu entschärfen und Familie und Unternehmen zu begleiten.