K-I-E Güteprozess

„Güte“ bezeichnet hier die Bereitschaft, eine angemessene Qualität gemeinsam herzustellen. Der Begriff „gemeinsam“ bezieht sich hierbei auf das Herstellen des Ergebnisses und dehnt sich somit auf die beteiligten Kollegen, Bereiche, das gesamte Unternehmen und ggf. über die Unternehmensgrenzen hinweg auf Zulieferer aus. Die hieraus resultierende Komplexität, Anzahl der Beteiligten und hohe Geschwindigkeit sind meist nicht mehr direktiv zu steuern, Effizienzvorgaben folglich nur schwer einzuhalten. Die Qualität in einem mehrstufigen Prozess ist nur so gut, wie dessen schwächstes Glied, denn nachfolgende Prozessschritte können selten mangelnde Güte in Vorgängerschritten ausgleichen.

Die Konsequenz ist, dass die angestrebte Qualität häufig nicht erreicht wird. Mit dem Güteprozess organisieren die Prozessbeteiligten – basierend auf Experteneinschätzungen – die Qualität selbst. Die automatisch entstehende Dokumentation überwacht und steuert den Prozess selbstregulierend. Die Haltung, eine angemessene Qualität gemeinsam herzustellen, ist im Prozess verankert und führt zum Prozessergebnis. 

Qualität und eine sichere Ergebniserreichung braucht es überall. Der Güteprozess kann in jedem mehrstufigen Prozess eingesetzt werden. Überall dort, wo die Business-Anforderungen nicht im gewünschten Umfang, mit der be nötigten Funktion, in verlässlichem Zeitrahmen, mit angemessenem Aufwand und mittels vernünftiger Kommunikation der Beteiligten umgesetzt werden, stellt der Güteprozess das Ergebnis her, das diese Anforderungen erfüllt.

Bewährt hat sich der Güteprozess in klassischen Prozessen, bestehend aus Anforderungsdefinition, Design, Umsetzung, Qualitätssicherung und Abnahme. Exzellente Ergebnisse wurden in agilen Entwicklungsprozessen (Scrum, Kanban), in Briefing-, Recruiting- und Staffing-Prozessen, aber auch in formalen Prozessen in Behörden und unterschiedlichen anderen Bereichen erreicht. Güte ist eine Eigenschaft, die mit dem Ergebnis verbunden ist, somit ist der Güteprozess universell einsetzbar für Change-Prozesse, Software-Entwicklungsprozesse, zu genehmigende Bauvorhaben, die Erstellung von Präsentationen, von Konzepten und beliebigen Objekten mit zwei oder mehr Prozessbeteiligten.

Ergebnisse werden unter angemessenem Ressourceneinsatz und in angemessener Qualität erstellt. Dabei wird die Qualität bereits in frühen Phasen hergestellt, wodurch spätere Probleme und Aufwände begrenzt werden. In nachfolgenden Prozessschritten wird auf einem besseren Ergebnis aufgebaut, was den Gesamterfolg ermöglicht.

Mit dem Güteprozess entwickelt sich die Eigenverantwortung der Beteiligten, welche die Voraussetzung dafür ist, den eigenen Erfolg herzustellen. Gleichzeitig wird die Verantwortung für das eigene Prozessergebnis übernommen. Darüber hinaus wird die gemeinsame Unterstützung für das gesamte Lieferergebnis entwickelt und im Prozess verankert. Die Qualitätskennzahlen zur Überwachung und Steuerung entstehen automatisch und erhalten die Prozessqualität. Es entsteht eine Verlässlichkeit zwischen den Prozessbeteiligten, insbesondere in den Übergängen der Prozessschritte (Quality-Gates).

So entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der die Prozessbeteiligten befähigt, die Qualität selbstbestimmt herzustellen. Eine Kultur von Selbstverantwortung, Offenheit, Verbindlichkeit und Ehrlichkeit wächst messbar von selbst und bleibt im Güteprozess verankert.

Im Folgenden wird der Güteprozess ausführlich in drei Schritten erläutert.

Der Güteprozess sollte in bestehende Prozesse integriert werden. Damit dies gelingt, werden im Vorfeld die nötigen Beschreibungsmerkmale (Dimensionen) für die zu erreichende Güte gemeinsam definiert Für die Einigung ist der Commitment-Prozess (Coaching-Ma empfohlen, sich auf fünf bis maximal sieben Dimensionen zu beschränken. Bei einer Business-Anforderung wären dies für die Übergabe an den Prozessschritt „Design“ typischerweise:

1. Ziel
2. Kundennutzen
3. Wirtschaftlichkeit
4. Business-Impact
5. Grobe Aufwandschätzung

Die Dimensionen sind für jedes Objekt in allen Prozessübergängen zu definieren. Aus diesen Dimensionen wird jeweils eine Gütekennzahl aus Sicht des Prozessvorgängers und Nachfolgers abgeleitet. Dazu findet die K-I-E Skala mit der Bedeutung „Qualität“ Verwendung. Die Gütekennzahl für die Business-Anforderung (8) würde bedeuten: Das Business schätzt die erstellte Business-Anforderung für die Erstellung des Designs mit „gut“ ein. Während der Einführungsphase des Güteprozesses können die einzelnen Dimensionen mit einer Gütekennzahl versehen werden. Dies erlaubt den Beteiligten, das Feedback für einzelne Dimensionen, die gut genug sind oder nachgebessert werden müssen, gezielt zu unterscheiden.

So könnte in der oben beschriebenen Business-Anforderung für ein Handelsunternehmen zurückgemeldet werden, dass der Kundennutzen nicht ausreichend präzise beschrieben worden ist. Der Kundennutzen muss periodengerecht für 3 Jahre in Euro beschrieben werden. Mit diesem Vorgehen wird die Wertschätzung für das bereits Erreichte eingeführt.

Für die Überwachung und Steuerung des gesamten Güteprozesses wird nur die Güteinformation für das gesamte übergebene Objekt geführt. Der Vorgänger im Prozess wird gezwungen, sich über seine für den Nachfolgeschritt erstellte Qualität Gedanken zu machen. Die Bewertung ist eine Experteneinschätzung, die nicht hinterfragt wird. Diese Bedeutung und die damit verbundene Kontrolle forcieren bereits die Haltung, die Qualität gemeinsam zu erstellen. 

Das Einzigartige am Güteprozess sind zwei wesentliche Änderungen im Prozessverlauf. Das zu übergebende Objekt wird für den Nachfolgeprozess mit der Gütekennzahl versehen. Zudem spiegelt der Nachfolgeprozess die Qualität der Vorarbeit mit einer Gütekennzahl zurück. Die beiden Gütekennzahlen ergeben die Güteinformation, kurz Güte. Damit wird dokumentiert, wie weit der Nachfolgeprozess das eigene Prozessergebnis auf Basis des übergebenen Objekts in eigener Verantwortung erstellen kann.

Bewertet der Nachfolgeschritt „Spezifikation“ das Objekt Business-Anforderung ebenfalls mit der Gütekennzahl 8, bestätigt er, dass auf Basis des übergebenen Objekts ein gutes Design erstellt werden kann.

Der für die Bearbeitung offener Themen anfallende Aufwand wird durch die Differenz der Vorgänger(erste Ziffer der Güteinformation) und Nachfolger-Gütekennzahl (zweite Ziffer) sofort erkennbar:

• Güteinformation (8, 8): Es kann ohne weiteren Kommunikationsaufwand weitergearbeitet werden.
• Güteinformation (9, 3): Großer Aufwand. Hier liegt ein Problem vor, das eskaliert werden muss.
• Güteinformation (8, 7): Kleiner Aufwand. Diese Differenz ist im Prozess zu lösen.

Diese erste Aufwandsinformation gilt in der Einführungsphase für die einzelnen Dimensionen und in einem eingeschliffenen Prozess für die Objekte.

Die Verantwortlichen des nachfolgenden Prozessschrittes können sich so auf die übergebene Güte einstellen und die abgegebene Einschätzung der Güte dahingehend überprüfen, inwieweit sie für den anstehenden Prozessschritt tatsächlich ausreicht. Diese Einschätzung wird den Verantwortlichen des vorangegangenen Prozessschrittes zurückgespiegelt. 

Die Güteinformation für das übergebene Objekt wird vom Prozess-Nachfolger mit der eigenen Gütekennzahl vervollständigt und dem Vorgänger als Prozess-Information zurückgegeben. Dies geschieht in einer Haltung von Güte, die angemessene Qualität gemeinsam herzustellen. Dazu werden die Dimensionen benannt und die Kriterien angegeben, die notwendig sind, um auf eine angemessene Güte zu kommen. Das Wesentliche ist, dass hier der Prozessverantwortliche weitergibt, was er braucht, um die Qualität für den nächsten Schritt herzustellen. Dieses Vorgehen forciert weiter die Gesamtverantwortung und verhindert Polemisierung, Kritik und vor allem Schuldzuweisungen im Prozess – oder schlimmer: nach dem Prozess, wenn die Qualität verfehlt wurde.

Die Kriterien müssen so kommuniziert werden, dass der Vorgänger mit möglichst einfachen Mitteln die notwendige Güte herstellen kann. Die Verantwortung, diese herzustellen, bleibt beim Prozessverantwortlichen. Durch die Angabe, was nötig ist, erhält dieser ein klares Feedback, was nachzuliefern ist und wann die Arbeit getan ist. Damit wird in der Business-Anforderung die Funktionalität festgelegt und gegen die Risiken der frühen Phasen wie sich ändernder Anforderungen (Moving Target) und unspezifische Anforderungen abgesichert.

Im Nachfolgeprozess „Design“ legt man ebenfalls fest, was nötig ist, damit das Design erstellt werden kann. So entsteht ohne weitere Steuerung aufseiten beider Prozessschritte automatisch Verlässlichkeit und die Verantwortung für den eigenen Prozessschritt, gepaart mit gegenseitiger Unterstützung.

Die Gütekennzahl des Nachfolgeprozesses bekommt in dieser Phase die Bedeutung für die weitere Prozesssteuerung. Es wird für alle Prozessverantwortlichen sichtbar, wie das weitere Prozessvorgehen ausfallen wird.

• Güteinformation (8, 8–10): Bei einer Gütekennzahl von 8 bis 10 kann der folgende Prozessschritt umgesetzt und ohne weitere Kommunikation fortgesetzt werden.
• Güteinformation (8, 6–7): Bei einer Gütekennzahl von 6 bis 7 wird mittels direkter Rücksprache die Qualität gemeinsam hergestellt. Das Objekt wird in der Verantwortung des Vorgängers nachgebessert und im kooperativen Dialog mit dem Nachfolger auf die Güte 8 bis 10 gebracht.
• Güteinformation (8, 1–5): Bei einer Gütekennzahl von 1 bis 5 wird das Objekt zurückgewiesen, da auf dieser Basis keine ausreichende Qualität im Prozessschritt erstellt werden kann. Das zurückgewiesene Objekt wird in der Verantwortung des Vorgängers auf eine Güte von 6 bis 10 gebracht. Der Vorgänger besorgt eigenständig die Ressourcen, die dafür nötig sind. Der Prozess-Nachfolger zeigt die nachzubessernden Dimensionen an und gibt die notwendigen Informationen, um die Güte zu erreichen.

Mit Hilfe der K-I-E Skala steht ein einfaches normiertes Instrument zur Verfügung, um die Qualität zu kommunizieren und gleichzeitig den Prozess zu steuern. Wird über die Gütekennzahl von mehreren Prozess-Beteiligten entschieden, ist dafür der Commitment-Prozess (Coaching-Magazin 3/2015) einzusetzen.

Der K-I-E Güteprozess wird für einen mehrstufigen Prozess entsprechend der vorgefundenen Prozessschritte und Anforderungen entworfen. Im Übergang zwischen den Schritten werden Quality-Gates eingeführt. In diesen wird der Güteprozess verankert und ausgeführt. In den Quality-Gates werden die oben exemplarisch beschriebenen Dimensionen für alle Quality-Gates gemeinsam mit den Prozess-Beteiligten eingeführt.

Für die Einführung des Güteprozesses ist eine Change-Maßnahme zu empfehlen, da in bestehende Prozesse und gewachsene „Schutzburgen“ eingegriffen wird. Die Erfahrungen aus den Projekten zeigen, dass nach kurzer Zeit eine gute Qualität und die Basis für eine konstruktive Zusammenarbeit hergestellt werden. Bereits nach wenigen Monaten steigt die Qualität der Ergebnisse mit gleichzeitiger Entwicklung der Bereitschaft, eine angemessene Qualität gemeinsam herzustellen. So sind Prozessverbesserungen von 30 Prozent keine Seltenheit, die durch die automatisch erzeugten Prozesskennzahlen dokumentiert sind.

Es wird empfohlen, den Güteprozess nur in Verbindung mit einem Change-Prozess und mit Rückendeckung durch den Gesamtverantwortlichen sowie auf Basis klarer Zielvereinbarung mit diesem einzuführen. Da die Prozessschritte häufig in unterschiedlichen Bereichen verantwortet werden, ist großer Wert auf die Governance zu legen.

Unternehmen haben in der Regel eine geringe Akzeptanz für die Veränderung bestehender Prozesse. Die Akzeptanz steigt, wenn die Prozesse unverändert bleiben und der Güteprozess nur als Ergänzung in den Quality-Gates eingeführt wird.

Der Güteprozess deckt häufig die Versäumnisse der Vergangenheit und deren Verursacher auf. Die Güte liegt in vielen Projekten, gerade in frühen Prozessschritten bei 5, was zum einen hohes Potenzial für Verbesserung aufweist, zum anderen das Risiko für Blockaden gegen die Einführung durch passive Widerstände, Rechtfertigung, Schuldzuweisung, Verschleierung, Abwertung und persönliche Angriffe birgt. Eine klare Auftragsdefinition mit dem Gesamtverantwortlichen, eine Governance, die offen kommuniziert wird, und eine möglichst kurze Projektlaufzeit wirken diesen Widerständen entgegen.

Mit einer angemessenen Einführungsphase und einem Commitment-Prozess mit den Stakeholdern sind in kurzer Zeit enorme Verbesserungen erreichbar. Diese Erfolge müssen in einer Stabilisierungsphase durch begleitendes Coaching abgesichert werden. Die Verantwortlichen für die Versäumnisse der Vergangenheit werden versuchen, diese Fortschritte zu verhindern.

Da in vielen Unternehmen die einzelnen Prozesse oft unterschiedliche technische Systeme für die Überwachung der Prozessschritte einsetzen, ist die Führung der Güteinformationen im Bereich des ersten Prozessschrittes, bei den Business-Anforderungen, zu empfehlen. Die farbliche Wiedererkennung und kompakte Darstellung der Güte und Einordnung auf der K-I-E Skala erleichtert die Übernahme als Standard in die Kommunikation der Unternehmen. Diese Notation eignet sich zudem für eine IT-technische Verarbeitung zur Integration in die bereits bestehenden Systeme. Eine transparente Dokumentation der Güteinformationen in einem IT-System ist der zentrale Erfolgsfaktor für die Motivation der Prozessbeteiligten und Steuerung, sofern noch nötig.

Für die Experteneinschätzung der Güte und die daraus abgeleiteten Prozess-Kennzahlen ist bereits für das Design des Change-Prozesses die K-I-E Skala einzuführen.