Der mentale Deckel

Der Inhaber und Geschäftsführer eines kleinen Produktionsbetriebs ist ein hervorragender Fachmann – was die Herstellung seiner Produkte betrifft. Er sucht und findet permanent Verbesserungsmöglichkeiten beim Material sowie Ansätze zur Zeitersparnis und Kostensenkung im Produktionsprozess. Leider erarbeitet er weder eine Strategie für die Zukunft seines Betriebs, noch gibt er sein Wissen so strukturiert an seine Mitarbeiter weiter, dass seine Verbesserungen auch umgesetzt werden können. Er macht es einfach nicht. Will er nicht oder kann er nicht?

In der Tat fühlt sich der Inhaber überlastet und findet für die Entwicklung eines umfassenden Konzeptes seiner Firma "einfach keine Zeit". Wenn sein externer Berater, den er offiziell zur Unterstützung angeheuert hat, eine Besprechung quasi erzwingt, ist ihm alles "zu kompliziert". Widerwillig stimmt er einigen Vorschlägen des Beraters zwar zu, hält sich aber an nichts. Dass er die Vereinbarungen nicht einhält, liegt nicht am Zeitmangel; seine Mitarbeiter beobachten ihn regelmäßig, wie er die Kaffeemaschinen im Sozialraum gründlichst reinigt, "weil das keiner außer ihm gut genug macht".

Eindringlich vorgetragene Argumente dafür, die bisherigen Prioritäten in seiner Arbeitsweise zu überprüfen, da die Firma gegenüber der Konkurrenz zurückzufallen droht, lösen bei ihm Abwehr bis hin zur persönlichen Aggression aus.

Plakativ vereinfacht: Der Mann stößt an seinen "mentalen Deckel" und kann nicht darüber hinaus. Diese Deutung entstammt einem theoretischen Gedankenmodell, das unter anderem davon ausgeht, dass die Berechnung der (Re)Aktionen eines Menschen im Gehirn unter Einsatz übereinander geschichteter Ebenen erfolgt (ähnlich zur Schichtentheorien von Schmidt, 2018). Das hier beschriebene Modell ist in der Praxis als Sinnbild zu verstehen, um das eigene Verhalten bzw. das Verhalten des Coaching-Klienten besser einordnen und bearbeiten zu können – es ist eine theoretische Stütze, um komplexe Vorgänge im Gehirn verständlich zu machen.

Zwei einfache Beispiele, um das Modell besser zu verstehen: Unversehens fällt ein Löffel vom Tisch. Die „untere“ Ebene im Gehirn löst völlig instinktiv einen zwar ungenauen, dafür aber blitzschnellen Griff aus – und der Löffel ist aufgefangen. Ein Chirurg hingegen benötigt höchste Präzision in seinen Bewegungen. Um hier die geforderte hohe räumliche Genauigkeit zu erreichen, muss sein Gehirn „höhere“ Ebenen einsetzen. Diese Schichten ermöglichen feinste motorische Steuerungen, arbeiten jedoch langsam und verbrauchen überdies überproportional viel Energie.

Bei der sogenannten "geistigen Flughöhe" ist es – zumindest sinnbildlich betrachtet – ähnlich: Das Reinigen einer Kaffeemaschine ist, wenngleich es keine Instinkthandlung darstellt, energiesparend und damit sogar entspannend. Doch je mehr Gesichtspunkte gleichzeitig zu berücksichtigen sind, je mehr Überblick und längerfristiges Denken gefordert werden, desto höhere Schichten muss das Gehirn in Anspruch nehmen. Diese Schichten sind höchst zunehmend energieintensiv – strategische, komplexe Gedankengänge ganz besonders.

Was, wenn der Mensch erstmalig vor strategische Aufgaben gestellt wird, deren Bearbeitung eine höhere Denk-Ebene beansprucht als er bisher im Leben benötigte?

Dann stößt der Betroffene im eingangs erwähnten Gedankenmodell an seinen "mentalen Deckel". Die anspruchsvolle Aufgabe erscheint ihm zu kompliziert. Die bisher im Gehirn genutzten Schichten erlauben keine realistische Wahrnehmung der neuartigen Aufgabenstellung – und rationale Entscheidungen schon gar nicht. Es gelingt nicht einmal, die Aufgabe umfassend zu verstehen. Mangelnde Einsicht entsteht nicht aus bösem Willen, sondern schlicht aus Überforderung.

Routine-Beschäftigungen lösen dann zwar das Strategieproblem nicht, erscheinen aber wenigstens machbar und können ihm gewisse Erfolgserlebnisse und Zufriedenheit verschaffen. Bei Aktivitäten, die auf eher niedriger Ebene vom Gehirn bewältigt werden können, mischt er sich bei seinen Mitarbeitern überall ein. Die weiterhin unbeantwortete Strategiefrage sorgt indes für Dauerstress bei allen.

Unter energiezehrender Stressbelastung, woher sie auch rühren mag, werden energieintensive höhere Ebenen zur Energieersparnis immer mehr aus dem Spiel genommen. Ohne steuernden Eingriff, z.B. durch ein individuell angepasstes Coaching, sinkt der "mentale Deckel" immer tiefer, durchaus bis zur finanziellen oder gesundheitlichen Krise. Auf unteren Ebenen beheimatete, nahezu kindisch-emotionale Verhaltensweisen mit unkontrollierter Überempfindlichkeit und Rechthaberei bis hin zur handfesten Aggression verschaffen sich immer mehr Raum.

Erschwerend für sein Umfeld kommt hinzu, dass der Überforderte stressbedingt starke Schwankungen in seinem Pegel an Steuerungsenergie aufweist: Bei niedrigem Pegel kommt eine andere Wahrnehmung der Realität zustande als bei hohem – und damit eine andere Entscheidungsfindung. Die Folge: Keine klare Linie, sondern Zick-Zack und damit weithin unberechenbar aus Sicht seines Umfeldes. Konstellationen dieser Art sind im Alltag in mehr oder minder ähnlicher Form m. E. recht häufig anzutreffen.

Die hier nur kurz angedeutete technische Art der Analyse von Verhaltensmustern könnte dem Coaching zusätzliche Blickwinkel und Interventionsmöglichkeiten eröffnen. Im obigen Beispiel geht es um die Frage, durch welche Interventionen der "mentale Deckel" nach oben in Bewegung gebracht werden könnte.

Die häufig anzutreffende Annahme vieler Berater besteht darin, die dringend nötige Weiterentwicklung durch Fortbildung, Seminare etc. vorzunehmen und damit sozusagen weitere Schichten über dem gegenwärtigen Deckel zu erschließen und arbeitsfähig zu machen. Dies ist leichter gesagt als getan. Dazu ein Beispiel aus den 70er Jahren:

Die Entwicklungsabteilung "Elektronik" eines Ingenieurbüros erbringt nicht annähernd die erwarteten Ergebnisse und leidet zudem an einer vergifteten Arbeitsatmosphäre. Nichts geht richtig vorwärts. Jochen, der Leiter dieser Abteilung, schikaniert seine Mitarbeiter und lastet ihnen seine eigenen Fehler an. Sein Verhalten ist längst zum Problem geworden, das sich immer weiter zuspitzt. Genauer gesagt: Fachlich schwach und sozial unfähig. Ein Missgriff auf ganzer Linie.

Zur damaligen Zeit galten in diesem Unternehmen die Werte der "68er": Die Unternehmensführung glaubte fest daran, nicht der Betroffene sei unzulänglich, sondern es sei die Schuld des widrigen Umfelds in seiner vorherigen Entwicklung, das zu solchen Problemen geführt habe. Aus dergestalt "über-sozialer" Haltung und übertriebener Rücksichtnahme quält sich die Unternehmensleitung jahrelang mit ihm herum. Man ermahnt ihn, versucht auszugleichen, nichts fruchtet.

Seine Mitarbeiter sind stressbelastet, seelisch am Ende und werden reihenweise krank. Aber da kommt ein Fünkchen Hoffnung auf in Gestalt einer damals neuen "Methode". In allerletzter Not schickt man ihn für viel Geld zu einem Aufbau- und Führungsseminar in die Schweiz. So weit, so gut – dachte man. Wieder zurück von der Fortbildung, fragt ihn sein Chef, was er von dem Seminar denn so mitgenommen habe. Der frisch Geschulte mustert ihn abschätzig und stellt seinerseits die Frage, ob auch er, sein Chef, schon an einem solchen Seminar teilgenommen habe?

"Nein, warum auch?", fragt dieser arglos zurück. Die Antwort: „Dann sind Sie für mich kein adäquater Gesprächspartner“, stellt Jochen von oben herab fest. Nicht die Spur von Selbstkritik oder Einsicht. Es war in seinem Kurs offensichtlich nicht gelungen, höhere Denk-Ebenen bei ihm zu erschließen. Er hatte aus dem Seminar nur mitgenommen, was seinen ohnehin tief liegenden mentalen Deckel und damit seine Unfähigkeit und Arroganz noch verstärkt hatte.

Dieser eindrucksvolle Vorfall führte, wenngleich darauf hinzuweisen ist, dass Probleme nur in Einzelfällen personalisiert werden können, immerhin bei der Unternehmensführung dazu, in Überwindung aller sozialen Bauchgefühle, ihn schleunigst zu ersetzen. In der Folge gab es einen unglaublichen Aufschwung der Abteilung.

Was lernen wir daraus? Es ist ein anspruchsvolles Unterfangen, einen über Jahre verfestigten mentalen Deckel zu höheren Denk-Ebenen hin durchlässig zu machen und anzuheben, auf denen dann professionelles, strategisches und längerfristiges Denken gedeihen kann.

Eine diffuse, allseits beschworene "Augenhöhe" kann allenfalls Zeichen eines respektvollen Umgangs miteinander sein, aber nicht der wirkliche Maßstab. Nein, es geht um die "Deckel-Höhe", auf die es sich einzustellen gilt. Zu hohe Anforderungen an ungenutzte Denk-Ebenen oberhalb des Deckels erzielen dort keine Resonanz, werden nicht verstanden. Sie können den Deckel nicht überwinden und verschlimmern die Situation zusätzlich. Zu geringe Interventionsstärke spricht nur Ebenen unter dem Deckel an und verfestigt diesen, statt ihn anzuheben.

Die Kunst des Coachs in diesem theoretischen, sinnbildlichen Modell besteht darin, die Höhe des mentalen Deckels seines Klienten richtig einzuschätzen und ihm in angepassten Schritten vom Bekannten zum Unbekannten nur so viel zuzumuten, dass er sich wegen Über- oder Unterforderung nicht mental ausklinkt. Dazu muss natürlich der Coach selbst über genügend hohe (Energie)Reserven auf den oberen Ebenen verfügen.

Das Gedankenmodell hilft dem Coach dabei, aus der Argumentationsweise und dem Verhalten seines Klienten in seinem beruflichen und privaten Umfeld Rückschlüsse auf dessen jeweiligen mentalen Deckel zu ziehen. Denn die Deckelhöhe fluktuiert ganz erheblich mit der seelischen Lage. Nur bei seelischer Ausgeglichenheit und damit hohem Pegel an verfügbarer Steuerungsenergie werden auch höhere Ebenen zur Verhaltensberechnung herangezogen. Dann erreicht der mentale Deckel seinen persönlichen Höchstwert. Seelische Belastungen und Defizite, auch im Hintergrund verborgene, belasten das Konto der Steuerungsenergie und verringern die Höhenlage des mentalen Deckels.

Eine der ersten Maßnahmen sollte daher darauf abzielen, den Pegel an Steuerungsenergie zu erhöhen und damit die Chance zu verbessern, den mentalen Deckel bis zum persönlich höchstmöglichen Niveau anzuheben.

Das als Sinnbild zum Verständnis komplexer Abläufe im Gehirn (bzw. zum Verständnis des eigenen Handelns) eingesetzte Modell bietet zudem einen erweiterten Ansatz, in dem der Klient unter Anleitung durch den Coach weiterhin Lösungen selbst erarbeitet; das Modell gibt ihm dabei Strukturen und Werkzeuge an die Hand, seine eigenen Verhaltensweisen und die seines fachlichen und sozialen Umfelds besser zu erkennen und zu verstehen. Dadurch wird ihm ermöglicht, sich seiner eigenen Begrenzung durch einen mentalen Deckel bewusst zu werden und diesen nach oben in Bewegung zu bringen.

Das Coaching-Ziel bestünde darin, dem Klienten eine Struktur zu vermitteln, an der er schließlich selbständig entlang denken könnte in dem ernsthaften Bestreben, seine bisher gedeckelten, vielleicht nur zu wenig ausgebildeten höheren mentalen Ebenen systematisch zu entwickeln und damit zu mehr Professionalität und Erfolg im Beruf und mehr Lebensqualität im Privatleben zu finden.

Hinweis:
Das im Beitrag angesprochene Gedankenmodell ist Teil der „mathematischen Herangehensweise“ des Autors.