Interview mit Gabriele Müller

Nach vielen Jahren als freiberufliche Trainerin und Supervisorin, aber auch als Lehrtrainerin und Lehrbeauftragte an einer Hochschule, war ich der Meinung, es gäbe doch einiges zu verbessern. Beispielsweise im NLP, womit ich mich seinerzeit intensiver beschäftigt hatte. NLP war stark therapielastig, den Business Practitioner gab es noch nicht. Mir war vieles zu willkürlich, von der Hausfrau über den Studenten zum Arzt gab´s für jeden etwas… Das kann anregend sein, aber es kann ebenfalls schwierig werden.

Ja, die Kunden waren auch da, ich war Teil der Branche und es lief gut. Andererseits hatte ich etliche, andere Fortbildungen absolviert, neben NLP auch Kurzzeittherapie, Organisationsentwicklung, auch Projektmanagement und anderes. Ich war ambitioniert und wollte etwas bewegen. Daher hat mich Strategieentwicklung fasziniert und ich habe im Gesundheitsbereich auch einiges in Gang gesetzt. Aber irgendwann ist gut mit diskutieren und es sollte an die Umsetzung gehen. Im Non-Profit-Bereich war mir allerdings zu wenig Bewegung. Und daher habe ich beschlossen, einmal zu schauen, was im Profit-Bereich so geschehen kann.

Ich habe eine Marktrecherche gemacht und mich auf die Automobilbranche konzentriert: auf die Autohäuser im sogenannten Berliner Gürtel. Das sind autonome Außenstellen der Hersteller, bestückt mit Fachexperten, die aber damals wenig Ahnung von Personalführung hatten. Da bin ich hingefahren, habe mich vorgestellt und konnte meine Ideen praktisch einbringen. Ich habe die rundum begleitet, von den Einstellungsgesprächen angefangen über Gesprächs- und Verhandlungsführung bis zu Kundenbefragungen. Und nach einem Jahr bin ich in die Zentrale, habe meine Ergebnisse präsentiert und aufgezeigt, was ich mittlerweile vor Ort bewegen konnte. Daraus entwickelte sich eine intensive Zusammenarbeit auch auf dieser Ebene. Ich habe mitgeholfen, deren Führungsakademie hier in Berlin aufzubauen. Nach den Autohäusern kamen die Banken und so weiter. Das war mein Einstieg in den Profit-Bereich.

Zunächst ja. Ich habe Letztens mal wieder etwas im Non-Profit-Bereich gemacht und war überrascht festzustellen, dass sich inzwischen dort die Einstellung ändert, der Blick für Wirtschaftlichkeit sich geschärft hat, die Mitarbeiter engagiert sind, sich etwas bewegt.

Zunächst die Einstellung, Haltung… Denken und Verhalten sind im Business-Bereich wirtschaftlich orientiert. Zielgruppen im Coaching sind deshalb meist auch Manager auf verschiedenen Führungsebenen. Eine Feldkompetenz und fundiertes, wirtschaftsorganisatorisches Wissen ist daher wichtig. Zudem unterstützt Coaching je nach Auftrag, auch spezifische Kompetenzen. Das geschieht in der Supervision weniger, obgleich heute die Grenzen an den Rändern durchlässiger werden.

Neugier und Begeisterung. Schlicht und ergreifend. Es sind die unterschiedlichen Themen und Heurausforderungen sowie die Absicht, gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Es macht mir persönlich Freude, wenn aus zwei Teilen das dritte Neue entsteht und Veränderungen möglich werden. Es geht um Weiterentwicklung, die meiner Kunden und meiner eigenen. Ein Grund übrigens auch, weshalb ich mich im DBVC engagiere. Dort zählt der Austausch, die Auseinandersetzung mit Kolleginnen und Kollegen.

Ich finde es schön. Wenn es keinen Spaß mehr macht, wenn man immer das Gleiche machen muss, dann wird es für mich wirklich anstrengend. Aber die Weiterentwicklung treibt mich an, meine eigene, aber auch die meiner Kunden. Das ist übrigens auch, was ich in meinem Engagement im DBVC erlebe. Wenn es auch manchmal mit einigem Aufwand verbunden ist: Der Austausch, die Auseinandersetzung mit den Kollegen, das bringt mich weiter.

Zu Gunther Schmidt. Bei ihm habe ich mich intensiv mit Hypnotherapie befasst. Und natürlich auch mit systemischer Therapie. Da habe ich eine Menge hinzu gelernt. Inzwischen habe ich bestimmt zwölf langjährige Ausbildungen durchlaufen und Erfahrungen über Jahre gesammelt. Ich habe mich immer wieder im Transfer damit auseinander gesetzt: Was passt? Was kannst Du nehmen, was nicht?

Vor zwölf Jahren war Coaching noch nicht so geläufig und bekannt wie heute. Für mich hat es sich als Format aus der Ausbildungsarbeit heraus entwickelt, da habe ich es als wertvoll und hilfreich erlebt. So habe ich es einfach angeboten. Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung war das völlig unproblematisch. In den oberen Etagen, bei den Etablierten, musste ich es zunächst meist erklären, was mit der Sportmetapher aber gut funktionierte. Und es ist sehr gut von meinen Klienten angenommen worden.

Die ISCO AG habe ich im Jahr 2002 gegründet, weil ich nicht weiter als Personengesellschaft firmieren konnte. Zuvor war ich aber schon seit 1993 mit meiner eigenen Praxis für Supervision tätig. Über die Jahre wuchs eine fruchtbare Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern. Und das führte dann zur Gründung des Instituts für Organisationsberatung und Supervision, dem IOS. Ich war ja inzwischen verstärkt im Profit-Bereich unterwegs, mein Tätigkeitsspektrum hatte sich verändert, insbesondere war Coaching mehr in den Vordergrund gerückt. Da lag es auf der Hand, das auch in der Unternehmensbezeichnung zum Ausdruck zu bringen. Institut für Systemisches Coaching und Organisationsberatung, kurz ISCO, traf es dann eher.

Ich coache gerne, weil ich ein Beziehungsmensch bin. Wenn sich solche guten Beziehungen entwickeln können, wird die Arbeit auch zumeist produktiv. Es fasziniert mich, anderen beim Lernen zuzuschauen und auch bei mir selber solche Lernprozesse festzustellen. Und mir begegnen im Coaching auch immer wieder faszinierende Menschen als Klienten. Darüber hinaus ist aber auch der Kontext wichtig. Wenn Veränderungsarbeit von oben gewollt ist, unterstützt wird, wenn Rückkoppelungen da sind und sich abgestimmt wird, wenn Feedback kommt und man erkennen kann, welche Auswirkungen eine Maßnahme wie Coaching in der Organisation hat, dann macht mir die Arbeit Spaß. Solche gelingenden Prozesse erlebe ich häufiger in eher mittelständischen Unternehmen.

Nein, nicht wirklich. Aber ich möchte mich zunehmend spezialisieren, nicht mehr die ganze Bandbreite an Veränderungsmaßnahmen bedienen. Insofern wäre meine Vision, mich in Zukunft aufs Coaching zu konzentrieren. Nicht, dass mir Strategie-Entwicklung oder Führungskräftetraining keinen Spaß machen würden, aber es wird mir in der Breite einfach zunehmend zu viel, und der Aufwand ist zu groß. Mein Herz schlägt für Coaching.

Nein, überhaupt nicht. Ich teile allerdings die Meinung anderer Kollegen, dass man Coaching auch im Alter noch betreiben kann, dass man vielleicht sogar immer besser wird.

Ich hätte sicher etwas mit Menschen gemacht, im beratenden Bereich, vielleicht weiter als Supervisorin gearbeitet. Oder als Lehrbeauftragte, obwohl mich da zu viele Vorgaben gestört haben. Ich könnte nicht als Angestellte arbeiten, fest an eine Organisation gebunden mit all ihren Regeln.

Man hat mir schon Professuren und Personaleiterstellen angeboten. Da hätte vieles gepasst. Aber ich wollte es nicht.

Dass vieles zu stark fremdbestimmt ist? Vielleicht reizt es mich, wenn ich selbst gestalten kann, aber die Verantwortung für die Umsetzung nicht übernehmen muss? Ich weiß es gar nicht so richtig. Aber Selbstbestimmung ist schon ein starker Wert für mich.

Ich habe selbst so viele Ausbildungen gemacht. Aus all den Rosinen entwickelte ich ein eigenes, festes Curriculum, dessen Bausteine fortlaufend überarbeitet und verändert werden. Heute biete ich nur noch Coaching-Ausbildungen an. Die Inhalte vermittle ich zu etwa fünfzig Prozent selbst, die anderen übernehmen kompetente Experten. Das macht mir total Spaß und ich entwickele mich selbst mit im Ausbildungsprozess. Jeder neue Lernprozess macht mir Freude.

Es ergänzt sich, weil es unterschiedliche Perspektiven sind. Das sind jeweils andere Reflexionsprozesse, die da ablaufen. Im Coaching bin ich ganz beim Klienten. In der Ausbildung stehen Theorien stark im Vordergrund. Beide Perspektiven befragen sich gegenseitig. Warum klappt beispielsweise ein Konzept nicht bei einem bestimmten Klienten? Solche Fragen tauchen natürlich auf und wollen gelöst werden. Und das Publizieren für eine große Leserschaft ist dann noch einmal eine andere Sache, die mir am wenigsten leicht von der Hand geht. Dafür geht dann schon einmal ein Urlaub drauf, weil sonst die Zeit dafür gar nicht da ist.

Ich bin eher so eine Einzelkämpferin. Klar, ich habe meine Netzwerke, aber das Verbandliche hatte mich zunächst wenig interessiert. Ich hatte aber Kontakt zu diversen Personen, zu Kollegen in der Szene wie beispielsweise Gunther Schmidt. So kam ich in Kontakt zum DBVC, dem ich kurz nach seiner Gründung auch beigetreten bin, weil da wirkliche Koryphäen drin vertreten sind, mit denen es anregend ist, zusammen zu sein und zu arbeiten.

Ich arbeite im Fachausschuss Profession mit. Wenn wir da zusammensitzen, habe ich abends das Gefühl, es war ein netter Tag mit tollen Gesprächen, gutem Ausstausch und wir haben etwas entwickelt. Zum Beispiel unser Coaching-Kompendium „Coaching als Profession“. Das war sehr viel Arbeit, aber es hat sich gelohnt.

Es gibt eine enorme Vielfalt und auch reichlich Widersprüche. Doch das sortiert sich mit der Zeit. Einerseits liebe ich gerade die Vielfalt, andererseits kombiniere ich selbst Widersprüche. Mit guten Ergebnissen.

Mindell und die Lösungsorientierung.

Arnold Mindell ist ein US-amerikanischer Psychologe, ein Schüler von C. G. Jung. Er sucht, wie alle Analytiker, nach Ursachen für Phänomene. Die Lösungsorientierung, die sich an Personen wie Milton Erickson oder vor allem Steve De Shazer festmacht, geht genau anders herum vor. Sie schaut nicht auf die Ursachen, sondern zielt auf Lösungen. Das Problemorientierte und das Ressourcenorientierte zu verknüpfen, finde ich nicht nur faszinierend, sondern für Prozesse lohnend.

Meine Erfahrung ist, es ist nicht alles mit nur einem Ansatz zu schaffen. Die Vielfalt macht es. Damit will ich jetzt keinem modischen Methodenmix das Wort reden. Ich will nicht nur die Vielfalt präsentieren, sondern auch die Verknüpfungen herstellen.

Es passiert leicht, dass Kunden sich als nicht ernst genommen empfinden, wenn ich nur auf die Ressourcen reflektiere. Ich muss für die auch eine Problemanalyse durchführen, um ihnen dieses Gefühl zu vermitteln, ernst genommen zu werden. Im Zweifelsfall sorgen sie selbst dafür, dass sie ihre Geschichte erzählen können und unterbrechen mich, wenn ich nur auf den Ressourcen herum reite. Ich als Coach muss also ein Gefühl dafür entwickeln, erstens dass mein stures Vorgehen nach Rezept Widerstände produzieren kann. Und zweitens muss ich ebenfalls ein Gefühl dafür entwickeln, wie lange und wie tief ich ins Problem einsteigen will oder soll beziehungsweise, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist, den Fokus zu wechseln.

Nicht nur. Ich habe mit NLP begonnen, aber ich bin dabei nicht stehen geblieben. Ich habe mir immer mehr und unterschiedliche Verfahren angeeignet. Mein Repertoire ist größer geworden und ich kann auswählen, kombinieren, experimentieren… Wenn mein kurzzeittherapeutisches Vorgehen nur kurzzeitige Wirkungen produziert, ist mir das allerdings zu wenig. Ich suche also nach einer Balance. Und deshalb fische ich auch im sogenannten Sekundärprozess. Ich frage mich, was ist unbewusst? Was ist nicht reflektiert? Was sind die Schattenseiten meines Klienten.

Durchaus. Ich frage meinen Klienten: Was geschieht da, von dem Du sagst, es geschieht, ich habe aber keinen Einfluss darauf? Was macht das mit Dir? Welche Emotionen löst das aus? Wie reagierst Du, wenn Du ärgerlich bist? Welches Muster läuft da ab? Da gehe ich in die Tiefe, ins Problem und arbeite nicht ressourcenorientiert. Das ist für bestimmte Anliegen wichtig, das zu tun.

Etwa, wenn Muster sich über Jahre entwickelt haben, dann bin ich überzeugt, dies nicht in drei Sitzungen verändern zu können. Alles braucht seine Zeit, um in den Veränderungsprozess zu gehen. Durch die systemische Sicht kommen dann immer mehr Aspekte dazu, der Kontext ist wichtig. Ich glaube an die Ergänzung beider Ansätze. Die Menschen sind unterschiedlich, dem trage ich Rechnung. Warum sollte ich nur nach Schema „F“ vorgehen?

Vor allem zunächst Verständnis. Worauf beruht ihre Macht? Werte und Kongruenz sind wichtig. Bezogen auf Business-Karrieren stellen sich für mich als Coach immer folgende Fragen: Wie haben Machtmenschen ihren Rang, also ihre Stellung innerhalb der Gesellschaft, ihres Unternehmens erhalten? Sind Spitzenpositionen nur von Machtmenschen besetzt? Wie werden Ränge überhaupt vergeben? Aus eigenem Verdienst oder als Teil eines Erbes, das aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Gemeinschaft erwachsen ist?

Es ist durchaus möglich, dass es auf der Top-Ebene Manager gibt, die soziale Kompetenz und Ehrlichkeit nicht nur propagieren sondern auch leben. Manchen sind auch Prestige und Status nicht so wichtig, dennoch verurteilen sie beides nicht. Diese Menschen haben ihre Selbstverwirklichung in ihrer Business-Rolle gefunden. Sie haben ihre Karriere nicht auf Kampf und Intrigen aufgebaut, sondern durch Networking, Leistungsbereitschaft, Disziplin, Intelligenz und ihre Fähigkeiten.

Als erstes, sich mit der Firmenkultur, den Leitsätzen und den Werten ihres Unternehmens auseinanderzusetzen und diese mit ihren eigenen Werten, Wünschen und Zielen abzugleichen. Selbsterfahrung und -erkenntnis, gepaart mit ehrlicher Akzeptanz, sind auch hier der Schlüssel. Die Reflexion der eigenen Ränge schärft nicht nur das Bewusstsein, sondern ist zentral für die eigene Psychohygiene. Dies empfehle ich nicht nur Menschen in Top-Positionen. Dadurch entwirrt sich auch die Kommunikation und das Verhalten verbessert sich. Was gibt es Schöneres?