Interview mit Prof. Dr. Elke Berninger-Schäfer

Im Gegenteil. Ich habe das Psychologiestudium gewählt, weil ich mir darunter am Wenigsten vorstellen konnte. Nach dem Abi gab es neun oder elf Fächer, die mich interessiert hätten – von Philosophie, Kunstgeschichte und Germanistik über Design bis zu Biologie oder Geschichte. Ich hatte dann die Vorstellung, dass die Psychologie mit allem etwas zu tun hat, und da ich mich nicht für eine Disziplin entscheiden konnte, fiel meine Wahl letztlich auf das Fach, von dem ich angenommen habe, dass es möglichst viel beinhaltet.

Eine klare Vorstellung, was ich nach dem Studium mit dem Abschluss machen werde, hatte ich in keiner Weise. Als ich studiert habe, hat man einfach klinische Psychologie studiert. Die Wirtschaftspsychologie war damals noch ein Orchideenfach. Erste Versuche gab es in Mannheim und in München, aber in der Breite war dies für mich noch nicht wahrnehmbar. In Heidelberg wurde klinische Psychologie und zu einem kleinen Teil pädagogische Psychologie angeboten. Insofern war der Weg durch die Wahl des Studienortes vorgezeichnet.

Gegen Ende des Studiums habe ich das deutliche Verlangen gehabt, mich auf die Praxis vorzubereiten, was ein rein akademisches Studium nicht zwingend gewährleistet. Daher habe ich mich gefragt, welche Zusatzausbildungen ich anfangen wollte, und entdeckte dabei eine Faszination für die Jungsche Analyse. Leider wurde meine Bewerbung abgelehnt, da ich zu jung war. Man musste zwischen 28 und 40 Jahren alt sein, um diese Zusatzausbildung beginnen zu können. Ich war sehr frustriert (lacht), habe dann zu viele andere Ausbildungen begonnen und nie mehr den Absprung geschafft.

Ich habe noch während des Studiums mit der klientenzentrierten Gesprächspsychotherapie als Zusatzqualifikation begonnen, ebenso mit der Verhaltenstherapie, der Transaktionsanalyse und – ganz schnell hinterher – mit einer Ausbildung zur Psychologischen Schmerztherapeutin. Später kamen Qualifikationen in Gesundheitspsychologie, noch ein Stückchen später im Coaching und – was ganz wichtig ist – in klinischer Hypnose beim Milton Erickson Institut hinzu. Das sage ich deswegen, weil es etwas mit den Konzepten, die später in meinen Coaching-Ansatz eingeflossen sind, zu tun hat. Dieser basiert wesentlich auf der Kombination von klientenzentrierten und systemisch-lösungsorientierten Ansätzen, im Einzelnen auf den drei Säulen: humanistische Psychologie, hypnosystemischer und neurowissenschaftlicher Ansatz – letzterer in Kombination mit der Motivations- und Embodiment-Forschung.  

Ich kann gar nicht genau sagen, an welchem Punkt es anfing. Im Kreiskrankenhaus Nürtingen hatte ich einen psychologischen Dienst aufgebaut. Und zwar nicht in einer Psychiatrie oder im Bereich der Psychosomatik, wo es üblich war, dass es Psychologen gab, sondern in einem Allgemeinbereich. Damals – das war Mitte der 80er Jahre – kam die Idee auf, dass Psychologen auch in Allgemeinkrankenhäusern arbeiten sollten, um Patienten mit körperlichen Erkrankungen – z.B. mit Krebserkrankungen – und ihre Angehörigen zu begleiten. Ich arbeitete mit Patienten aus Chirurgie, Gynäkologie, Innere und Intensivstation. Neben der Begleitung der Patienten wurde auch schon Supervision für Krankenpflegeteams angeboten oder es wurden Fallbesprechungen mit den Chefärzten durchgeführt.

Im Nachgang sage ich: Dabei hat bereits Coaching stattgefunden, aber natürlich noch nicht unter diesem Label, sondern unter dem Label Supervision. Mit dem Begriff Coaching bin ich ab 1998 aufgetreten. Dazwischen lagen verschiedene weitere berufliche Stationen. 

Während ich im Krankenhaus arbeitete, habe ich verschiedene psychotherapeutische Zusatzausbildungen durchlaufen und musste hierbei auch mit Langzeitpatienten arbeiten, die ich in der Akutklinik nicht hatte. Deshalb habe ich parallel dazu eine psychotherapeutische Praxis eröffnet, was ein weiterer großer Schritt war. 1989 kam es dann zu Paragraf 20 SGB V, d.h., der gesetzlichen Vorlage für die Krankenkassen, Gesundheitsförderung zu betreiben. Damals hat die Innungskrankenkasse, die Krankenkasse für das Handwerk, Programme für Unternehmerfrauen aufgesetzt. Ich wurde sehr früh darauf angesprochen, mich an der Konzeptualisierung von Programmen für die Betriebe und die Multiplikatorinnen, die Unternehmerfrauen, zu beteiligen. Ich erstellte Konzepte für die Krankenkassen und Betriebe, schulte die Dozenten, die die Konzepte umgesetzt haben, und habe sie teilweise auch selber durchgeführt.

Das war für mich der Beginn meiner Trainingstätigkeit im größeren Stil. Vorher hatte ich bereits Ärztefortbildungen und verschiedene Seminare abgehalten, aber in den Trainingssektor kam ich über diese Schiene. Ebenso kam ich auf diesem Wege zu dem Thema Gesundheitsförderung – sowohl als individuelle Maßnahme als auch in Form von Gesundheitsmanagement im Betrieb. Dies sollte später im Kontext des Gesundheits-Coachings eine Rolle spielen. Diese Tätigkeit hat mich ca. 15 Jahre meiner beruflichen Biografie begleitet – parallel zu anderen Tätigkeiten, denn ich bin durch Arbeit verführbar und muss dann immer mal wieder Entscheidungen treffen, was ich wieder loslasse, da so viele neue spannende Projekte hinzukommen (lacht).

Und das war damals auch der Fall: In die Phase der klinischen Tätigkeit, der Praxis und der Arbeit für die Krankenkassen fiel zudem die Promotion. Danach musste ich mich dann entscheiden: Gehe ich weiter im klinischen Bereich oder konzentriere ich mich stärker auf die Betriebspsychologie? Schweren Herzens habe ich mich dann Mitte, Ende der 90er Jahre vom klinischen Bereich verabschiedet.

In diese Entscheidung spielte auch das 1998 nach langem Kampf verabschiedete Psychotherapeutengesetz hinein. Für die Verabschiedung habe ich mich sehr eingesetzt. Was dabei aber letztendlich rauskam, dass man als Psychotherapeut ausschließlich verhaltenstherapeutisch, psychoanalytisch oder analytisch fundiert arbeiten durfte, um seine Arbeit mit den Kassen abrechnen zu können, hat längst nicht mehr dem entsprochen, was ich tatsächlich praktiziert und gerne gemacht habe. Ich habe sehr viel stärker mit Verfahren der Humanistischen Psychologie und mit hypnosystemischen Konzepten gearbeitet und das hat mir auch sehr viel mehr Spaß bereitet. Deswegen habe ich zwar damals meine Approbation beantragt, sie dann aber abgeheftet und in den Schrank gelegt.

Ich entwickelte ein psychologisches Schmerztherapieprogramm. Das ist insofern wichtig, als dass ich damals die ganzheitlichen Aspekte, die später in mein Coaching-Konzept eingeflossen sind, bereits zu bearbeiten begonnen habe: Die Betrachtung der kognitiven, der emotionalen und der physiologischen Aspekte eines ganzheitlichen Geschehens, wie es das Schmerzgeschehen ist. Ich habe mich dann noch zur psychologischen Schmerztherapeutin, der ersten in Baden-Württemberg, ausbilden lassen – eine Tätigkeit, in der man versucht, all diese Bereiche gezielt zu beeinflussen, mit Entspannungstechniken, mit mentalen Techniken etc.

Mein erstes Label hieß AMG – Arbeitsoptimierung, Management und Gesundheit. Hier bestand also schon die Verbindung von Management- und Führungsthemen mit dem Thema Gesundheit. Unter diesem Label bin ich mit der Führungsakademie Baden-Württemberg in Kontakt gekommen – das war 1997. Ich fing an, dort als Dozentin mitzuarbeiten, und habe eine Prozessbegleitung für den Führungslehrgang der Akademie aufgebaut.

Aus dieser Tätigkeit heraus ist letztendlich das Coaching-Thema erwachsen. Die Führungsakademie hat einen Verein der Absolventen, die in Führungspositionen sind, und es entstand dann Ende der 90er Jahre die Idee, diesen auch coaching-bezogene Angebote zu machen. Ich habe dann zusammen mit Thomas Berg, dem damaligen Generalsekretär der Führungsakademie, das Format der kollegialen Coaching-Konferenz entwickelt. Das fand solchen Zuspruch, dass es 2003 zur Idee kam, im Rahmen dieser Kooperation Coaching-Lehrgänge anzubieten.

Ich habe mich damals umgeschaut: Wer definiert, was Qualität im Coaching ist? Wer definiert überhaupt, was Coaching ist? Wer definiert die Kompetenzen, die man benötigt, wenn man Menschen zu Coaches ausbilden möchte? Das war die Zeit, in der die ersten Coaching-Verbände entstanden sind, und ich habe mich dann aus zwei Gründen für den Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC) entschieden. Ein Grund bestand darin, dass ich dort diejenigen Köpfe wiedergefunden habe, die ich für die professionellen Vertreter der Coaching-Szene gehalten habe. Zum anderen war es der einzige Verband mit der Säule Wissenschaft. Ich denke, dass es bei einem Berufsbild, das sich neu profiliert, letztendlich die wissenschaftliche Fundierung sein sollte, die die Spreu vom Weizen trennt.

Ich bewarb mich beim DBVC als Senior Coach und habe später auch meine Coaching-Weiterbildungen vom Verband anerkennen lassen. Somit habe ich mich auch den Qualitätskriterien und -anforderungen des DBVC angeschlossen. Das war für mich eine große Hilfestellung, weil es mir Orientierung bot, wie ich meine eigenen Curricular gestalten und aufbauen musste.

Richtig. Ich habe den Fachausschuss gegründet und über viele Jahre geleitet. Ich schlug damals vor, den Ausschuss ins Leben zu rufen, und wenn man einen Vorschlag macht, wird man in aller Regel gefragt, ob man diesen auch umsetzen würde (lacht). Die Leitung habe ich mittlerweile abgegeben, bin aber Mitglied geblieben. Für mich war die Gründung des Ausschusses der Versuch, die Vertreter der Wissenschaftssäule im DBVC und generell der Wissenschaft innerhalb der deutschen Coaching-Szene an einen Tisch zu bringen und gemeinsam ein paar Schritte zu gehen.

Zunächst freut es mich, dass das Thema Wissenschaft überhaupt nach und nach begonnen hat, eine Rolle zu spielen. Das erkennt man daran, dass es im Coaching-Feld Publikationen gibt, die auch wissenschaftliche Bezüge haben. Man erkennt es auch daran, dass Coaching zunehmend akademisiert wird, indem es an Universitäten und Hochschulen an Stellenwert gewinnt. Meine eigene Coaching-Weiterbildung wurde 2008 Kontaktstudium an der SRH Hochschule Heidelberg, heute besteht eine entsprechende Kooperation mit der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM). Meines Wissens war es das erste Coaching-Kontaktstudium in Deutschland. Inzwischen gibt es einige. Zudem gibt es Coaching-Module, die Bestandteile anderer Bachelor- und Masterstudiengänge sind.

Das begrüße ich absolut, aber gleichzeitig erlebe ich seit zwei, drei Jahren auch im wissenschaftlichen Kontexteine sehr undifferenzierte Ausbreitung. D.h. konkret, dass Coaching angeboten und in Studiengänge integriert wird, weil es vielleicht auch „chic“ ist und von Studierenden nachgefragt wird. Ich werde sehr häufig nach Unterstützung von Forschungsprojekten gefragt, die im Rahmen von Bachelor- oder Masterstudiengängen stattfinden. Diese Projekte sind teilweise dermaßen wenig fundiert, dass es mich auch erschrickt.

In der Coaching-Geschichte haben wir erlebt, dass es nach den Anfängen Mitte, Ende der 80er Jahre und dann in den 90er Jahren eine Art Populismus, eine Ausweitung und Undifferenziertheit gegeben hat, dass es keine Qualitätsansprüche, keine Definitionen gab. Dies findet nun auch im wissenschaftlichen Kontext statt. Es gibt eine Ausweitung, bei der man mitunter auch die Fundierung hinterfragen muss.

Mit generellem Blick auf das Coaching-Feld lässt sich aber festhalten, dass sich in den letzten zehn bis 15 Jahren eine hochprofessionelle Szene herausgebildet hat, die sich deutlich von der unprofessionellen Szene abgrenzen lässt. Man sieht dies daran, dass es inzwischen Forschung gibt, daran, dass größere Organisationen und Konzerne ihre Qualitätsstandards, Beauftragungsprozesse und Qualitätssicherung definiert haben und das auch von Coaches erwarten, die sich z.B. um die Aufnahme in deren Pools bewerben.

Richtig. Die Zeitschrift hat den Anspruch, die erste wissenschaftliche Coaching-Zeitschrift im deutschsprachigen Raum zu sein. Die Gründung erfolgte zusammen mit Eva-Maria Graf, die ihre Professur im österreichischen Klagenfurt hat, und Hansjörg Künzli, der eine Professur an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften innehat. Damit sind die DACH-Staaten sozusagen abgedeckt. Die wissenschaftliche Fundierung soll mit der Zeitschrift vorangebracht werden, indem Coaching-Artikel double-blind-reviewed werden, bevor wir sie veröffentlichen. Es handelt sich zudem um eine Open-Access-Zeitschrift, sodass alle Interessierten die Artikel runterladen und lesen können. Um dies zu ermöglichen, war es uns sehr wichtig, Sponsoren zu finden. 

Der Brückenschlag zwischen Wissenschaft und Praxis ist ein Thema, um das sehr engagiert, teils auch konflikthaft gerungen wird. Es ist nicht einfach, Coaching-Forschung zu betreiben, was mehrere Gründe hat. Um nur einige wenige zu nennen: Im Coaching-Feld werden sehr unterschiedliche Fachdisziplinen verbunden, die Wissenschaftlichkeit jeweils anders definieren. Das ist eine Herausforderung. Zudem ist Coaching ein Beziehungsgeschehen. D.h., Coaching zu erforschen, verändert das Geschehen selbst. Um fundiertes empirisches Material zu erstellen, braucht man Daten. Die Forschung ist hier auf die Praxis angewiesen, die diese Daten zur Verfügung stellen kann. Gleichzeitig darf es aber nicht zu einer Zwei-Klassen-Kategorisierung kommen – hier die hehre Wissenschaft und da die Praktiker, die einfach nur umsetzen, was die Wissenschaft ihnen sagt. Da Coaching ursprünglich aus der Praxis erwachsen ist, sollte es immer darum gehen, wie eine Begegnung auf Augenhöhe entstehen kann, die das Gute beider Seiten miteinander verbindet. Und da gibt es noch viel zu tun.

Die klare Erwartung ist, in den eigenen Erfahrungen ernstgenommen zu werden, aber auch an einem Erkenntnisgewinn teilhaben zu können, der die eigene praktische Tätigkeit weiter qualifiziert. Aus der Perspektive der Praktiker gesprochen: „Wir sind nicht einfach nur die Datenlieferanten, die die Wissenschaft weiterbringen, sondern erwarten ein Geben und Nehmen.“ Das gilt natürlich ebenfalls für die Wissenschaftsseite, die ebenso ernstgenommen und nicht als randständiges „Nice-to-have“ verstanden werden will.

Das Karlsruher Institut habe ich 2009 gegründet. Zu dieser Zeit bildete das Coaching den gewichtigsten meiner drei Schwerpunkte Führung, Coaching und Gesundheit, die natürlich alle miteinander verbunden sind. Daher habe ich das Institut zunächst „Karlsruher Institut für Coaching“ genannt. Mittlerweile lautet der Name Karlsruher Institut, da der Schwerpunkt Führung wieder stark in den Mittelpunkt gerückt ist und gleichberechtigt neben den anderen Säulen steht.

Es gibt bei uns keine festen Lerngruppen. Stattdessen können sich die Teilnehmer die Module, die sie durchlaufen möchten, selber zusammenstellen. Bestimmte Seminare sind jedoch allen Lehrgängen gemeinsam. Hier werden z.B. das Coaching-Konzept der Karlsruher Schule, Prozesssteuerung, Gesprächsführung, Methoden usw. gelehrt. Ein Gesundheits-Coach braucht darüber hinaus spezifische Kompetenzen in den Bereichen Betriebliches Gesundheitsmanagement, Gesundheit als Führungsaufgabe, Stressbewältigung sowie Gesundheit in Organisationen und muss über spezifische Interventionsmethoden verfügen. Im Business-Coaching haben wir andere Schwerpunkte, wobei beides leicht miteinander zu verbinden ist.

Nach meinem Verständnis begleitet ein Gesundheits-Coach Mitarbeitende in der Lebens- und Arbeitsstilveränderung. Hier geht es um persönliches Gesundheits-Coaching. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, jemand hatte eine Krankheitsphase – beispielsweise einen Burnout – und ist längere Zeit ausgefallen. Nun kehrt er in seinen früheren Arbeitskontext zurück und gerät wieder in die alten Muster. Wenn er nichts ändert, ist die Gefahr groß, dass er erneut in eine Krankheitsphase schlittert. Hier kann das Gesundheits-Coaching ansetzen, sowohl präventiv als auch rehabilitativ.

Ein anderer wichtiger Aspekt des Gesundheits-Coachings ist es, Führungskräfte darin zu begleiten, ihre Rolle in einer gesunden Organisation einzunehmen. Hier wird die Brücke zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement geschlagen. Gesundheits-Coaches begleiten nach diesem Verständnis auch organisationale Entwicklungen. Es wird demnach an drei Schwerpunkten angesetzt: persönliche Gesundheitsförderung, die Rolle der Führungskraft und das Betriebliche Gesundheitsmanagement.

Es sollte! Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist in manchen Organisationen bereits eine Selbstverständlichkeit und wird als kontinuierlicher Entwicklungsprozess verstanden. In anderen Organisationen hat es leider noch eine Alibifunktion und wird mit einem „Gesundheitstag“ oder einer Sportgruppe gleichgesetzt, was es definitiv nicht ist. Die Führungsebene in der Entwicklung zu einer gesunden Organisationskultur mitzunehmen, ist die ganz, ganz große Herausforderung! Da ist wirklich noch sehr viel zu tun. Insofern hoffe ich, das Gesundheits-Coaching an Bedeutung gewinnen wird, erlebe aber auch, wie schwierig dies ist. 

Wir haben 2008 unsere Coaching-Lehrgänge auch als Blended-Learning-Maßnahmen angeboten, sodass ich mich damit auseinandersetzen musste, was es bedeutet, wenn Anteile online laufen. Ich fing in diesem Zuge an, mich mit Online-Coaching auseinanderzusetzen, habe Professor Harald Geißler kennengelernt, der der Pionier auf diesem Gebiet ist und schon 2005/2006 begonnen hat, mit virtuellem Coaching zu arbeiten, und habe die wenigen weiteren Vertreter dieser Szene getroffen, die man damals noch an einer Hand abzählen konnte.

Ich habe mich von diesem Thema auch des Öfteren verabschiedet, es kam aber immer wieder wie ein Bumerang zurück. Es hat mich fasziniert, welche Möglichkeiten es gibt, aber Umsetzungen haben sich äußerst schwierig gestaltet. Ich habe versucht, das Thema mit meinen wissenschaftlichen Kooperationspartnern, Hochschulen und Universitäten, die die Ideen alle ganz toll fanden, anzugehen, aber wir haben nicht wirklich Projekte in die Umsetzung gebracht. Dann habe ich es mit IT-Unternehmen probiert und dachte: Da kommen wir vielleicht leichter in die Umsetzung. Für die war das aber nur ein Projekt unter vielen und mir wurden nicht die Ergebnisse geliefert, die ich brauchte. Es gipfelte dann darin, dass ich 2013 eine eigene IT-Firma gegründet habe, die CAI GmbH, die mir – und ich bin nicht IT-affin – genau das liefert, was ich brauche, um professionelles Online-Coaching durchführen zu können.

Manche Kollegen sprechen von Online-Coaching und meinen damit das Telefonieren, Mailen oder Skypen. Das ist keinesfalls mein Verständnis. Für mich gehört zu einem professionellen Online-Coaching die Multimedialität. Der Coach muss klienten- und situationsabhängig zwischen verschiedenen Medien wählen können und dies muss ad hoc in datengesicherten, virtuellen Räumen geschehen. Diese Räume müssen dem Coach Unterstützung bei der Prozesssteuerung geben und Online-Tools bereithalten, die er im Coaching einsetzen möchte. Professionelle Online-Coaches brauchen eine bestimmte Medien- und Medienkommunikationskompetenz. Sie können sehr unterschiedliche Formate passgenau designen und durchführen, womit neue Business-Modelle für Coaching entstehen.

Die These unterstütze ich insofern, als ich davon ausgehe, dass sich Online-Coaching sehr verbreiten wird. Allerdings wird auch die höchste Management-Ebene Online-Coaching in Anspruch nehmen, was ich bereits deutlich erlebe. Wir leben in einer Welt, die bereits digital ist – nicht nur im Arbeits-, sondern auch im Privatleben. Ich erlebe aktuell, dass sich Business-Modelle für Coaching ändern. Die Nachfrage nach Online-Coaching steigt bei uns – und zwar in erster Linie von Firmenseite. Coaches können sich das zum Teil noch nicht wirklich vorstellen, aber sie werden sich auf den Weg machen, da die Firmen es verlangen. Da wir uns daran gewöhnt haben, digital zu leben, wird es eine Anforderung sein, dass Coaching z.B. on demand abrufbar ist, sodass der Klient unmittelbar in einen virtuellen Raum gehen kann, in dem er seinen Coach trifft. Ich persönlich bin der Überzeugung, dies wird – auch in Verbindung mit Selbst-Coaching – die Normalität sein, während Face-to-Face-Coaching die exklusive und besondere Variante sein wird.

Ich stellte fest, dass Kunden mit meinen Tools, die ursprünglich für das Online-Coaching entwickelt wurden, im Führungsalltag gute Ergebnisse erzielten. Dadurch wurde ich angeregt, mich mit der Frage zu beschäftigen, was es bedeutet, wenn Führung digital verläuft. Welche Kompetenzen, welche Tools brauchen Führungskräfte dann? Womit kann man sie wirklich unterstützen? Digital Leadership ist mittlerweile ein Modewort, das häufig in Verbindung mit Begriffen wie agiles Management, Scrum, Design Thinking usw. auftaucht. Ich erlebe allerdings, dass es ein neues Führungsverständnis braucht, ein neues Führungs-Mindset: anders delegieren, die Menschen partizipativ in Entscheidungen einbinden, nicht kontrollieren, sondern motivieren etc. D.h., Coaching-Haltung und -Kompetenz werden für Führung sehr, sehr wichtig.

Somit fließt das, was wir bisher im Bereich Coaching aufgebaut haben, wieder stark in das Führungsthema ein. Mit der Hochschule für Wirtschaft und Technik in Karlsruhe haben wir aktuell den Masterstudiengang „Digital Leadership and Coaching“ kreiert, in den unsere bisherigen Coaching-Ausbildungen zum Teil hineinfließen werden. Darüber hinaus stellen wir diejenigen Online-Formate auf der CAI-Plattform her, die Führungskräfte neben dem Kompetenzerwerb in der alltäglichen Ausübung ihrer Rolle ganz konkret unterstützen sollen, also z.B. Formate und Tools für Konfliktmanagement, Teamdevelopment, Scrum online, Design Thinking online usw.

Ich habe damals die Hospizgruppe aufgebaut, weil ich durch meine Tätigkeit im Kreiskrankenhaus viele Patienten hatte, die in eine finale Phase kamen, in der ich sie begleitet habe. Ich habe diese Form der Begleitung von Menschen als eine unglaubliche Bereicherung erlebt, da sie – und da sehe ich die Verbindung zum Coaching – sehr viel mit Sinnhaftigkeit zu tun hat. In einem guten Coaching spielt die Sinn- und Werteebene ebenfalls eine Rolle. Wir begleiten jemanden asketisch, d.h., es geht nicht um die Wünsche und Bedürfnisse des Coachs. Stattdessen geht es darum, eine andere Person in der Phase, in der sie eben ist, in einer Art und Weise zu begleiten, die für sie die beste darstellt.

Diese Haltung, die ethische Verpflichtung, die damit einhergeht, und das Eintauchen in die Sinnhaftigkeit der anderen Person sind die Aspekte, die Coaching zu einer wertvollen und für mich persönlich sehr befriedigenden Prozessbegleitung machen. Als sehr bereichernd empfinde ich am Coaching zudem die Zusammenarbeit mit sehr unterschiedlichen Branchen – aus dem Profit- oder auch Non-Profit-Bereich.

Die Anlässe sind die gleichen. Ich habe in meinem Coach-Pool eine Nonne. Sie ist Psychologin, Psychotherapeutin, Online-Coach und sie ist im Pool für Klienten als Nonne sichtbar. Sie wird sehr gerne von Managern aus dem Wirtschaftskontext als Coach engagiert, während Klienten aus dem kirchlichen Kontext gerne einen Coach wählen, der aus der Wirtschaft kommt. Ich glaube, dahinter steckt auch eine Sehnsucht nach einer jeweils anderen Welt und Kompetenz. Ich erlebe aber, dass die Themen Führung, Leitung, Management, Umgang mit Menschen, Konflikte usw. auch über die Grenzen unterschiedlicher beruflicher Kulturen hinweg durchaus vergleichbar sind.