Corporate Governance

Einer der ganz wenigen Texte, den ich persönlich in der Debatte um Corporate Social Responsibility (CSR) auf der Seite des Ethikdiskurses für ehrlich und aufschlussreich halte, stammt bezeichnenderweise von einem Theologen: Friedrich Graf geißelt in gemessenem Zorn den „modischen Ethikboom“, den schicken „Moralstress“ und die „Allmachtsphantasien der Moralstolzen“, die in eine beispielsloses „Moralkonkurrenz“ zwischen Unternehmen führen, die sich in ihrem Gutmenschentum und in ihrer gnadenlosen Gutherzigkeit wechselseitig überbieten (Graf, 2008). Wie viele Enrons, Worldcoms, Madoffs, Zumwinkels, Hedgefonds-Verantwortliche und Investmentbanker, die Milliardenwerte vernichten, wie viel CDs mit Tausenden von Steuersündern und Firmen, die organisierten Steuerbetrug unterstützen, benötigen wir noch, um die Scharade um CSR als smartes Ablenkungsmanöver zu durchschauen? Wie viele korporative Doppelmoral muss noch an die Oberfläche kommen, bis deutlich wird, dass die bewusste Vermischung von Moral und Recht, von Moralität und Legalität genau die Absicht durchkreuzt, welche die seriösen Teile der CSR-Debatte leitet: Nämlich Kriterien für personale und organisationale Verantwortung zu entwickeln und zu begründen, die über einen kurzsichtigen Egoismus hinaus gehen?

Bevor über Corporate Governance oder gar Good Governance gesprochen werden kann, sollten Bedeutung und Funktion des Governance-Begriffs geklärt werden. Der Begriff „Governance“ entwickelt sich im englischsprachigen Raum primär in einem politik-und gesellschaftswissenschaftlichen Kontext als Nachfolger des älteren Begriffs von „Societal Guidance“, wie ihn etwa Amitai Etzioni (1968) noch benutzt hat. Der deutsche Begriff dafür ist Steuerung im Sinne von Gesellschaftssteuerung oder Systemsteuerung – wenn man voraussetzt, dass es in komplexen Konstellationen nicht mehr um eine lineare, direkte Steuerung gehen kann, sondern nur noch um eine kontextuelle und indirekte Steuerung (Willke, 2005).

In einem steuerungstheoretischen Zusammenhang bezeichnet Governance im Unterschied zu „Government“ vor allem den Übergang von einem formal definierten, nationalstaatlich organisierten Regierungsmodell (also etwa Demokratie in den entwickelten westlichen Ländern) zu einem erweiterten, offeneren Modell, in welchem weitere Akteure, vor allem Organisationen, Verbände und Bewegungen der Zivilgesellschaft in den Entscheidungsprozess einbezogen sind. Vor allem als „Global Governance“ macht der Begriff Karriere, eben weil es auf globaler Ebene kein „Government“ im strengen Sinne gibt, sondern eine vielschichtige und komplexe Konstellation von Organisationen und Akteuren, die zur Entstehung und Geltung globaler Regeln beitragen.

Seit acht Jahren gibt einen „Deutschen Corporate Governance Kodex“, dessen Empfehlungen die Mehrzahl der börsennotierten AGs befolgt, zumal das Aktiengesetz vorschreibt, dass die entsprechenden Unternehmen die Einhaltung oder Nichteinhaltung des Kodex öffentlich verlautbaren müssen. Der Kodex postuliert die Regeln, die zum einen für jeden „ehrbaren Kaufmann“ gelten und die zum anderen nahezu ausnahmslos – und vielen Fällen weit detaillierter – in den vielfältigen gesetzlichen Regeln normiert sind, die für alle Unternehmen gelten. Dies wirft die Frage auf, warum CSR so überschwänglich aufgegriffen worden ist, um die korporative Selbstdarstellung herauszuputzen. Kontrastiert man diese Selbstdarstellung moralischer Selbstgerechtigkeit mit dem faktischen Verhalten von Firmen vor und während der Finanzkrise, dann bleibt wenig übrig vom Pathos vorbildlicher korporativer Moral.

Nun ist eine Diskrepanz zwischen Sein und Sollen immer schon Bestandteil jeder Moralität und Ethik. Insofern nichts Neues. Was den Fall „Corporate Governance“ nach CSR allerdings heraushebt, ist die dann doch erstaunliche Annahme, mit moralischen Appellen ließen sich die Kriterien einer markt- und wettbewerbsgesteuerten ökonomischen Logik verändern. Dies deutet auf ein fundamentales Missverständnis der Konsequenzen funktionaler Differenzierung moderner Gesellschaften hin. Die Konstituierung moderner Politik gründet nach der genialen Einsicht von Thomas Hobbes auf der Trennung von Kirche und Staat, von Moral und Politik. Weiter verlangt die Ausbildung einer marktgesteuerten modernen Ökonomie nach Adam Smith die Einsicht, dass der Bäcker mir seine Brötchen nicht aus moralischen Gründen verkauft, sondern schlicht, um ein Geschäft zu machen. Alle diese Überlegungen sind gerade auch bei den Klassikern eingebettet in die bis heute geltende Annahme, dass die Politik die Rahmenbedingungen für das Funktionieren und die normative Ordnung der Ökonomie setzt, und dass es nur die Politik ist, welche nach dem demokratischen Grundsatz der „Rule of Law“, also der unbedingten Herrschaft allgemeingültiger Gesetze, die Regeln vorgibt, welchen die Bürger und ihre Organisationen unterworfen sind.

Dieses Argument lässt erkennen, mit welcher Leichtfertigkeit – und gelegentlich: Arroganz – die Debatte um Corporate Governance und CSR davon ausgeht, dass irgendwelche Personen, Gruppen, NGOs, Komitees oder sonstige selbst ernannte Moralunternehmer allgemeingültige Pflichten postulieren könnten. Auch wenn man den meisten dieser Akteure keinen bösen Willen unterstellen muss, so ist doch irritierend, mit welcher Nonchalance die mit der modernen Gesellschaft etablierte und demokratisch fundierte Trennung von Moral und Recht unterlaufen wird.

Seit Hobbes ist der springende Punkt dieser Trennung darin zu sehen, dass es schlechterdings nicht möglich ist, diskursiv zwischen widersprüchlichen Moralvorstellungen zu entscheiden. Moralische Postulate sind religiös fundierte Überzeugungen, die sich auf die Achtung von Menschen nach den Kriterien von gut und böse beziehen. Gerade weil moralische Postulate auf der archaischen Dichotomie von „gut und böse“ aufruhen, führen sie zu einer Trivialisierung komplexer Konstellationen. Sie zwingen hoch differenzierten und widersprüchlichen sozialen Verhältnissen eine scheinbar klare, faktisch aber banalisierende Einfachheit auf. Nicht erst der moralische Rigorismus religiöser Fundamentalisten macht deutlich, zu welchen menschlichen und gesellschaftlichen Katastrophen dies führen kann. Auch „kleinere“ Beispiele zeigen die Problematik in aller Deutlichkeit.

Ein solches Beispiel: Es klingt selbstverständlich, dass Kinderarbeit verboten sein soll. Und selbstverständlich gilt dies für moderne, zivilisierte Gesellschaften. Ob dies aber für vormoderne oder gar archaische Gesellschaften gelten soll, ist nicht ohne Weiteres klar. Wenn ganze Familien in ihrer Subsistenz von Kinderarbeit abhängen, was nützt dann ein Verbot der Kinderarbeit? Dann müssen die gegebenen sozialen Verhältnisse im Allgemeinen, die Familienstrukturen, Erziehungssysteme, ökonomischen Bedingungen, traditionalen und religiösen Institutionen et cetera im Besonderen berücksichtigt werden, bevor auch nur annähernd eingeschätzt werden kann, mit welchen nicht-intendierten Folgen und Kosten ein solches moralisches Postulat von „außen“ eingefordert werden kann. Zumindest wird dann deutlich, dass ein Verbot der Kinderarbeit ohne begleitende Maßnahmen im Familiensystem und vor allem im Erziehungssystem in der Regel moralische Wichtigtuerei und blanke Heuchelei bleiben werden.

Die allgemeinere Problematik moralischer Postulate, die sich hinter dem seriösen Schleier von Corporate Governance verstecken, liegt allerdings darin, dass sie die demokratietheoretisch entscheidende Differenz zwischen privater Moral und politischen Interessen unterlaufen. Demokratie verlangt die Konversion privater Moral und personaler „Leidenschaften“ in definierteInteressen, welche sich in einem demokratisch organisieren Willensbildungsprozess aggregieren und schließlich in Entscheidungen nach dem formalen Prinzip Mehrheit/Minderheit umsetzen lassen. Albert Hirschman (1987) hat diesen Prozess der politökonomischen Transformation zur Moderne „from passions to interests“ eindrucksvoll analysiert. Allerdings fällt es vielen Menschen (auch in modernen Gesellschaften) schwer, sich mit der formalen Kargheit und Strenge einer säkularen und rationalen Welt abzufinden und sich in einer Gesellschaft zurechtzufinden, die zwar den Menschen eine private Moral zugesteht und vielleicht sogar verlangt, im politischen Feld des Öffentlichen aber auf Moral verzichten muss: weil moralische Streitfragen nicht entscheidbar sind. In der Demokratie entscheidet nicht Moral, sondern Mehrheit. – Diese Problematik dürfte Coachs bekannt vorkommen.

Im Unternehmen entscheidet nicht Moral, sondern ökonomische Rationalität im Rahmen der Rechtsordnung. Dies macht Coaching von Führungskräften in Unternehmen zu einer heiklen Aufgabe. Ziehen wir die ursprüngliche Bedeutung des englischen Wortes „coach“ – Trainer einer Sportmannschaft – heran, dann wird das Dilemma des Coachens schnell deutlich: Es muss dem Coach um den Erfolg des Teams gehen, auch möglicherweise auf Kosten einzelner Mitglieder der Mannschaft. Mit den berühmten Worten des Football-Coachs Vince Lombardi: „Winning isn’t everything, it’s the only thing“. Nach der Definition des Deutschen Bundesverbands Coaching (DBVC) meint Coaching die professionelle Beratung und Unterstützung von Führungskräften und Experten in Organisationen primär in beruflichen Anliegen. Da Führungskräfte und Experten auf die Ziele ihrer Organisation verpflichtet sind, also zum Erfolg der Organisation beitragen sollen, liegt jedem Coaching das Dilemma des ambivalenten und konflikthaften Verhältnisses Person-Organisation zugrunde. Coaching kann dieses Dilemma nicht auflösen, sondern erträglich machen – und im besten Fall produktiv wenden.

Wer immer eine „Moral“ der Organisation postuliert, wie etwa die CSR-Bewegung, der schafft eine Konstellation doppelter Moral, in welcher zur bestehenden Moralität der Person eine Moral der Organisation hinzukommt. Auch wenn dies gut gemeint sein sollte, so erzeugt die gute Absicht doch fatale Folgen: Denn an die Stelle einer klaren und erprobten Distanz zwischen organisationalen Zielen und Interessen auf der einen Seite und einer personalen Moral auf der anderen tritt nun der nicht auflösbare Konflikt zwischen zwei unterschiedlichen Moralen.

Es geht also nicht darum, Menschen ihre persönlichen moralischen Überzeugungen zu nehmen – im Gegenteil: Jeder hat einen Anspruch auf seine persönlichen Überzeugungen und braucht diese wohl auch, um sich selbst als integere und integrierte Person zu begreifen. Aber genau so klar sollten die Unterschiede zwischen Person und Organisation markiert sein. Einer Organisation mit moralischen Ansprüchen oder Postulaten zu kommen, ist so sinnvoll, wie den Mond anzubellen. Die Sprache der Organisation ist diejenige einer in die Rechtsordnung eingebetteten ökonomischen Rationalität. Wenn ich als Person Einfluss auf die Organisation nehmen möchte – etwa um sie auf bestimmte Werte zu verpflichten oder um bestimmte Missstände zu korrigieren –, dann muss ich mich in der Sprache der Organisation verständlich machen.

Konkret bedeutet dies, dass ich auf die systemischen oder organisationalen Komponenten der Organisation einwirken muss, um tatsächlich Veränderungen des organisationalen Operationsmodus zu erreichen. Die wichtigsten dieser Komponenten sind Strukturen, (Geschäfts-) Prozesse und Regelsysteme der Organisation. Darum also geht es: nicht um wohlfeile und modische moralische Appelle, sondern um die konkrete Arbeit an der Veränderung von Organisationsstrukturen, Geschäftsprozessen und Regelsystemen der Organisation. Dass etwa bei den Regeln dann eben nicht nur die formalen und „offiziellen“ Regeln gemeint sind, sondern gerade auch die informellen und „geheimen“ Regeln der Organisation ins Spiel kommen, macht die Aufgabe umso schwieriger.

Nun lässt sich auch eher ermessen, warum Coaching in der Organisation auf eine Doppelmoral trifft. Die Position der Person wird in der organisationalen Mythologie auf ein hohes Podest gehoben, weil es vordergründig natürlich insofern um Personen geht, als nur diese handeln und entscheiden, also ausführen. Über diesem scheinbar klaren Vorrang der Person wird verdrängt, dass die Prämissen und Kriterien des organisationalen Entscheidens (des Entscheidens also in der und für die Organisation) von den Zielen und Prioritäten der Organisation gesetzt werden. Personen sind in ihren Rollen als MitarbeiterInnen in die Strukturen, Prozesse und Regeln der Organisation eingebaut, und zwar nach den Notwendigkeiten des rationalen und effizienten Funktionierens der Organisation. Es ist diese faktisch nachrangige und „dienende“ Rolle von Personen im Kontext von Organisationen – die mit der Unterschrift unter den Anstellungsvertrag besiegelt ist –, welche dem Coaching in Organisationen schwer zu schaffen macht.

In welcher Weise könnte nun der Begriff „Governance“ für Organisationen, und vor allem für Unternehmen, Sinn ergeben? Gegenüber einer häufig gedankenlosen Verwendung des Begriffs Corporate Governance ist festzuhalten, dass es dabei vorrangig darum geht, die Bedingungen der Ordnungsbildung in Organisationen und die Voraussetzungen für kollektives Handeln zu beschreiben. Gegenüber der klassischen „Organisationslehre“ der BWL rückt dabei in den Vordergrund, dass moderne Organisationen hochkomplexe, dynamische Systeme darstellen, in denen eine Vielzahl von Interessen, Fraktionen, Koalitionen und Subkulturen („Stakeholder“) um Einfluss und Macht konkurrieren – und dennoch gleichzeitig dabei Einheit und Erhalt der Organisation ein für alle gemeinsamer, zentraler Wert darstellt.

In diesem Sinne lässt sich Corporate Governance im Deutschen als Unternehmenssteuerung ausdrücken. Steuerung schließt dann mehrere Komponenten ein, die gerade im Fall komplexer dynamischer Systeme besonders folgenreich sind: Zum einen die Bedeutung dezentraler, selbst-steuernder Netzwerke innerhalb der Organisation, und zum anderen die erwiesene Unmöglichkeit (siehe den Exit des Sozialismus und den Balanceakt Chinas zwischen hierarchischer Politik und marktgetriebener Ökonomie), hochkomplexe Systeme zentralistisch und streng hierarchisch zu steuern. In dieser Perspektive kommt in den Blick, dass im Verhältnis Person-Organisation die Person nicht einer monolithischen Einheit gegenübersteht, sondern einem heterogenen, intransparenten und vielschichtigen Gebilde, welches entsprechend vielfältige Anforderungen stellt. Für die Person hat dies Vorteile und Nachteile – und Coaching könnte eine wichtige Rolle dabei spielen, das Gewicht zugunsten der Vorteile zu verschieben.

Corporate Governance meint dann die Gesamtheit der Aktivitäten, die darauf zielen, die optimale Ordnungsform der Unternehmung herauszuarbeiten und umzusetzen. Eine wesentliche Qualität dieser inneren Organisation der Unternehmung betrifft die Formen und Verfahren des kollektiven Handelns, welches seinerseits die zentralen Aspekte der kollektiven Entscheidungsfindung und der kollektiven Intelligenz aufweist. Damit sind wir beim Kern der gegenwärtigen Herausforderung an Corporate Governance: Es geht im Übergang zur Wissensökonomie und zur Wissensgesellschaft für Unternehmen (und alle anderen Organisationen) darum, die im Unternehmen selbst und in den Netzwerken des Unternehmens (z. B.: Produktionsketten) vorhandene verteilte Intelligenz zu nutzen, indem diese Expertise expliziert, koordiniert, moderiert und integriert wird, um daraus innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Nicht mehr Intelligenz und Expertise der Einzelperson entscheiden über das Schicksal von Firmen (und anderen Organisationen), sondern die kollektive Intelligenz eines Systems – von Team oder Projekt über „Professional Communities“ und „Communities of Practice“ bis hin zu globalen Unternehmen –, der es gelingt, aus der arbeitsteiligen und hoch spezialisierten Differenziertheit der vielen Teile eine systemische Gesamtheit zu formen.

Beispiel: Wenn Toyota als globale Firma nicht mehr weiß – und nicht mehr integrieren kann –, was eine eher kleine Zulieferungsfirma in Kanada als millionenfach eingebaute Bremspedale herstellt und wie genau dieses Bremspedal im Zusammenhang eines ganze Autos sich auswirkt, dann können daraus riesige Probleme entstehen.

Es liegt auf der Hand, dass mit der Notwendigkeit eines professionellen Managements verteilter Expertise die Anforderungen an Führungskräfte anspruchsvoller und komplexer werden. Und damit wächst der Bedarf an Coaching – allerdings an ein Coaching, welches sich nicht mit den Plattitüden des Moraldiskurses begnügt, sondern welches in der Lage ist, den hohen Ansprüchen an ein Verständnis der Operationslogik komplexer Organisationen zu genügen. Diese Organisationen stellen als „Intelligent Firms“ (Quinn, 1992) mit vertiefter Wissensbasis und verteilter Intelligenz neue Herausforderungen an exzellente Unternehmenssteuerung: an Führung, an Management – und an Coaching.

Ich meine, dass sich das Dilemma der Doppelmoral des Coaching nur aufheben lässt, wenn Coachs die paradoxe Einbindung von Personen in organisationale Kontexte, Zwänge und Risiken nicht weiter verschleiern, etwa durch eine gut gemeinte Parteinahme für die Person, sondern wenn sie das fundamentale Dilemma frontal angehen und genau dadurch die in diesem Beziehungsverhältnis von Person und Organisation auch schlummernden Chancen, Optionen und Offerten sichtbar machen. Dies setzt auf der Seite der Coachs ein fundiertes Verständnis der Logik und der Operationsmodi von Organisationen voraus. Und es setzt voraus, das Coaching den Sirenenklängen einer nestwarmen Moral widersteht und stattdessen die Herausforderung ernst nimmt, die aus dem Widerspruch zwischen der Transaktionskosten-Logik der Organisation und der Kommunikations-Logik der Person entspringt.