Coaching-Newsletter Juli/August 2006

Die von Dr. Astrid Schreyögg herausgegebene Zeitschrift "Organisationsberatung - Supervision Coaching" (OSC) (VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden) hat in der neuesten Ausgabe 2/2006 den Themenschwerpunkt "Lernen im Coaching, Lernen fürs Coaching". Weiterlesen

Die internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen und Dialog "profile" (EHP Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach) bietet in der neuesten Ausgabe 11/2006 zahlreich Beiträge zum Thema "Coaching".

Wolfgang Looss, Die konzeptionellen Quellen der Führungskräfteberatung.

Der Beitrag ist das dritte Kapitel meines Buchs Unter vier Augen: Coaching für Manager, das in korrigierter Neuauflage 2006 wieder auf dem Markt ist. Der Verlag redline Wirtschaft, in dem das Buch über vierzehn Jahre lang erschienen war, entschied im Jahr 2005 mit meinem Einverständnis, keine weitere Auflage herauszubringen. Zu viele Publikationen zum modisch gewordenen Thema ›Coaching‹ waren inzwischen erschienen, darunter mehrere ausgezeichnete Bücher, die in Konzeption und Aussage eine deutliche Fortschreibung des methodischen Wissens darstellten und auf exzellente Weise der Theorieversorgung der Professional Community dienten. Stellvertretend für viele seien nur das grundlegende Werk Coaching von den Kollegen Backhausen/Thommen, die Publikationen von Christopher Rauen oder die Fallgeschichten von Billmeier et al. unter dem Titel Der Beginn von Coachingprozessen genannt.

Das Arbeitsfeld der berufsbezogenen Einzelberatung hat sich in den letzten Jahren weiter ausdifferenziert und professionalisiert, es gibt inzwischen eine Fülle an Aus- und Fortbildungen, es werden Zertifizierungen vorgenommen, Berufsverbände ringen um die Produktion von qualitativen Maßstäben beraterischen Handelns, es beginnen bereits die ersten Zugangsreglementierungen. Was braucht es bei einem so fortgeschrittenen Reifegrad des beruflichen Feldes noch einen Text aus den frühen Jahren? Ich habe deswegen zunächst gezögert, als der Verlag mich wegen eines Wiederabdrucks von Unter vier Augen in der Reihe EHP-Organisation ansprach. Letztlich gab dann die Menge der verwunderten Nachfragen aus dem Kreise junger KollegInnen den Ausschlag, warum der Text denn nicht mehr zu haben sei: Offenbar besteht nach wie vor ein professionelles Interesse der jetzt nachwachsenden PraktikerInnen an jenen grundlegenden Überlegungen, die in den frühen 90er-Jahren überhaupt zur Entstehung dieser Arbeitsform ›Coaching‹ geführt haben und an den damals von uns in pionierhafter Unbefangenheit entwickelten konzeptionellen Antworten. Und über dieses gleichsam berufshistorische Interesse hinaus liefert der Text offenbar nach wie vor eine grundlegende Einführung in ein Arbeitsfeld, das auch heute noch lange nicht »fertig« ist.

David A. Nadler, Confessions of a trusted Counselor.

David Nadler, einer der Großen der amerikanischen OE-Szene, hat als langjähriger Trainer und Organisationsberater, der aus den National Training Labs stammt, Grundlegendes zu Veränderung und auch zum Coaching bei Veränderung geschrieben. Dieser Beitrag, als »Bekenntnisse« apostrophiert, zeigt in farbiger Weise die zahlreichen Dilemmata und Fallen, denen sich ein Topmanagement-Coach und -Berater gegenübersieht.

Wir wissen aus der Veränderungsarbeit, dass Voraussetzungen für erfolgreiche Transformationen darin bestehen, dass der oberste verantwortliche Lenker, meistens der CEO, nicht nur hinter der Transformation steht, sondern sie auch aktiv steuern und vorantreiben kann. Entsprechend ist das Coaching der obersten Führungskraft zentral, da dies über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation entscheidet. Das »Coaching der Mächtigen« (Wolfgang Looss) ist selten beschrieben worden und wird auch wenig systematisch praktiziert. Zwar nennen sich im Gefolge der Coachingwelle viele Coaches »Topmanagement-Coaches«, doch erstreckt sich dies häufig auf marginale Bereiche wie Kommunikationsberater des CEOs und Ähnliches.

Nadler beschreibt sehr klar, dass das Coaching oberster Führungskräfte nach klaren Regeln praktiziert werden muss. Als wichtigste Dilemmata identifiziert er das der »Loyalität« (bei einem Auseinanderklaffen zwischen Person- und Unternehmensinteressen), der Kommunikation (»Wem teile ich was mit, wo bin ich Mitwisser und ab wann werde ich zum stillen Verbündeten«), das Dilemma des »Assessments« (»Wie äußere ich mich über Mitarbeiter? Wie gehe ich mit kritischer Information über Mitarbeiter um?«) sowie das der Überidentifikation (in der Gestaltsprache »Konfluenz mit dem Kunden«). Besonders gelungen ist auch die Beschreibung der Zusammenarbeit mit einem guten »internen Coach«, der aber aus hierarchischen Gründen das Mandat nicht durchführen kann. Weitere Dilemmata sind: Das Ego-Dilemma und das Freundschafts-Dilemma.

Eine gute Handhabung all dieser Dilemma-Situationen und Herausforderungen macht den guten Topmanagement-Coach aus. Was wichtig ist: All die Beschreibungen können auch auf gute OE-Prozesse und Transformationsprozesse im generellen angewendet werden.

Ich hatte das Vergnügen, anlässlich eines Panels zur Organisationsentwicklung (»Past and future« an der Academy of Management in Chicago) David Nadler zusammen mit Ed Schein, Dick Beckhard und David Cooperrider zu erleben. Ein Genuss, der sich wohl auch in dem vorliegenden Beitrag spiegelt.

Dieser Beitrag ist zentral in einer Zeit, in der die Kompetenzen und Gehälter von CEOs (z.B. Marcel Ospel von UBS und Daniel Vasella von Novartis) in die öffentliche Diskussion geraten: Wer coacht eigentlich die Konzernchefs?

Gerhard Fatzer, Rollencoaching als Supervision von Führungskräften.

Wenn ich diesen Text sechzehn Jahre nach seiner Publikation lese, kann ich nur immer wieder betonen, dass das Rollenkonzept nach wie vor zentral für das Coaching ist. Die Karriereentwicklung zusammen mit einer Stakeholder- oder offenen Systemanalyse (nach Schein) ist sinnvoll. Die Erweiterungen, die ich heute sehe, gehen in Richtung »Person und System entwickeln«. Ein Ansatz, der trotz der boomenden neuen Coachingliteratur bisher gänzlich fehlt. Ergänzt werden müssten auch die Ausführungen zur Entwicklung der Arbeitswelt, wie wir sie im Buch »Gute Beratung von Organisationen« geleistet haben. Im Zentrum stehen heute auch unternehmensweite Konzepte des Einsatzes von Coaching, wie wir sie z. Zt. zusammen mit DaimlerChrysler andenken.

Dazu kommt sicher als zentrales Konzept das »Grenzprofil« von David Kantor und aus dem systemischen Kontext neben dem Text von W. Looss (2006) die grundlegenden Überlegungen von Backhausen und Thommen (2003).

Harald Geißler, Qualitätssicherung von Coaching im Unternehmen

Der Coaching-Boom der letzten Jahre hat über die Notwendigkeit hinweggetäuscht, der Qualitätsüberprüfung und -sicherung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken. Dieser Frage möchte geht der Beitrag nach und zwar ausschließlich mit Bezug auf Coaching in Organisationen. Dabei ist zunächst einmal zu konstatieren, dass die Qualität von Coaching in Organisationen wegen der notwendigen Vertraulichkeit nicht direkt beobachtbar ist. Es bietet sich deshalb nur die Möglichkeit an, zum einen die Qualität derjenigen Maßnahmen im Vorfeld zu beobachten und zu bewerten, von denen man annehmen kann, dass sie die Qualität von Coaching wesentlich beeinflussen, und zum anderen nachgängig seine Wirkungen im engeren und weiteren Sinne zu untersuchen. Qualitätssicherung von Coaching in Organisationen kann und sollte sich auf zwei Komplexe beziehen, nämlich:

- auf die Qualität der organisationsstrategisch auszurichtenden Bedarfsermittlung und Auftragsklärung

- auf die Qualität der entsprechenden Erfolgserfassung. Diese umfasst erstens die Bestimmung dessen, was der Coachee gelernt hat und als wie nützlich sich das Gelernte erwiesen hat, und zweitens die Ermittlung der »lessons learned«, d.h. dessen, was die Organisation bezüglich zukünftiger Entscheidungen gelernt hat bzw. gelernt haben sollte, ob, wann und wie Coaching als PE-Tool einzusetzen ist und ob bzw. welche Konsequenzen bezüglich der Wahl der einzusetzenden Coaches zu ziehen sind.

Uwe Böning / Christopher Rauen, Coaching – Die Entwicklung einer Branche.

The aim of the following review is two-fold. One part is to define and clarify the term Coaching. The second aim is to give insight and review the development of Coaching, from a form of consulting to an established instrument within the field of personnel development. However, despite the positive developments the field of coaching has undergone, it stands only at the merge of complete professionalism. Particularly, in regard to quality and the advancement of qualitative standards further progression is needed. The authors have set several premises, to outline the future development of the Coaching sector and the necessary steps and changes needed within the field to reach a higher level of professionalism.

Gerhard Fatzer / Sabina Schoefer, Coaching als Begleitung von Transformationsprozessen. Person und System entwickeln.

This article outlines the professional field of coaching in its present form by describing the three professional communities of OD, Coaching and Supervision (consulting) in their historic origins. OD as a field originated from research and field studies that were made following the seminal work of Kurt Lewin basically by Dick Beckhard and the group around Douglas Mc Gregor at M.I.T. and through the first action research studies that were then developped into consulting. The term itself was created by Beckhard at the General Mills projects. Coaching originates from sports and military and the leadership tradition of Management, so comes along with more directive approaches and interventions. Supervision (consulting) as a field originated from social work, where it was first applied as a quality tool and reflection method to help future social workers enter the professional field. It was then applied in the form of the Balint method to medicine and later to teachers, so it can be generalized to all service

professions.

Coaching is booming right now but already in danger to turn back into a fad, because it lacks professionalism. We present an approach where Coaching is seen as developping the person and the system at the same time. First examples are outlined from a project that is underway in a large client organization. We try to combine the approaches of David Kantor with approaches of learning history as outlined in earlier issues of Profile and in our newest book about Sustainable transformation in organizations (Nachhaltige Transformation in Organisationen).

Friedhelm Müller / Dietmar Simon: Stolper- statt Meilensteine – Krisenmanagement in Projekten.

Der Erfolg von Projekten ist nicht garantiert, selbst dann nicht, wenn man sie nach allen Regeln der Kunst des klassischen Projektmanagements leitet. Stürmische Perioden, Konflikte und Krisen gehören zum Projektgeschäft. Wertet man Projektkrisen im Nachhinein aus, zeigt sich, dass sich Krisen meist schon lange vor dem eigentlichen Ausbruch ankündigen. Bei manchen krisenhaften Projekten drängt sich das Bild vom »dicken Fell« auf, das gegen Störungen unempfindlich ist. Steckt man mitten im Projekt, ist eine krisenhafte Entwicklung vom normalen Auf-und-Ab nicht leicht zu unterscheiden. Dazu bedarf es gut ausgebildeter Sensoren. In diesem Artikel beschreiben wir, wie sich Krisen entwickeln, wie man »Sensoren« zur Früherkennung installiert und frühzeitig auf Krisenverläufe reagiert und was man noch tun kann, wenn das »Projekt in den Brunnen gefallen ist«. Zähne putzen (Prophylaxe) ist besser als Zähne bohren (Sanierung). Bin ich jedoch in einer akuten Krise, dann kommt mein Projekt in einen anderen Operationsmodus, d.h. ein straffes Krisenmanagement zur Projektsanierung wird unausweichlich. Zähne putzen allein hilft dann nicht mehr.

David Köpfli/ Astrid Hassler, Orientierung im Wildwuchs der Lehrsupervision.

In the field of Supervision and Organization Development Training, supervision-on-supervision provides the link between theory and practice. As in any counselling situation involving a client, clear objectives with regard to the effect of such interventions need to be defined. However, in the practice of supervision and organization development, supervision-on-supervision appears to hover in conceptual limbo. This may be due to indecision as to purpose and effect of supervision-on-supervision; to insufficient investment in concepts on which to base verifiable quality standards; and inadequate consideration of current counselling and management systems. The disregard may also be ascribed to the fact that in many countries supervision-on-supervision is not part of educational curricula. The authors formulate theses intended to point the way and define the market for a high quality module in supervision-on-supervision training.

Suzanne Claire Cottier, Imagination im Kontext beraterischer Prozesse.

Hierbei handelt es sich um Auszüge aus einem umfangreicheren Text, der mit vielen Beispielen über den Einsatz von Metapher, Symbol und Imagination in der beraterischen Praxis berichtet. Er stellt wichtige Anforderungen und Parameter vor, die diese Arbeit erst produktiv machen. Metapher, Symbol und Imagination sind ausgezeichnete Mittel des Kommunizierens. In Prozessbegleitungen, sei es Beratung oder Psychotherapie, sind sie beliebt. Ihnen gemeinsam sind Bildsprache, Suggestion und Eingriffstiefe. Brücken schlagend sind sie ausgestattet mit Bedeutung und List. Sie verleihen dem Abstrakten oder sprachlich noch nicht Gefassten auf kreative Weise eine bildhafte Gestalt und verbinden Gedanken und Gefühle. Sie zeigen Wirkung. »There is a difference between using a metaphor and being used by it”. Diese Unterscheidung gilt für den Gebrauch von Symbol und Imagination genau so: Gekonnt eingesetzt sind sie hilfreiche Instrumente. Ohne genaue Kenntnisse ihres unbewussten Potenzials können sie auch schaden.

Weitere Informationen zur Zeitschrift profile finden Sie hier.

von Dr. Bernd Schmid

In den letzten beiden Ausgaben des Coaching-Newsletters wurden jeweils 10 Thesen formuliert, wie Coaching und auch Mentoring in Maßnahmen des Wissensmanagements und in einen neu zu führenden Generationendialog eingebettet werden können. Nun werden diese Überlegungen folgend für den Unternehmensbereich dargestellt:

Beispiel Organisationen
Mentoring innerhalb der Organisationen gibt es zunehmend zwischen erfahrenen Stelleninhabern und eher neuen Stelleninhabern (ohne direkte Führungsbeziehung). Nach Ausscheiden von erfahrenen Mitarbeitern gibt es gelegentlich Beraterverhältnisse, um das Know-how in der Organisation zu halten. Bezüglich Generationendialog könnte ein viel breiterer Ansatz verfolgt werden:

1. Viele Menschen, die bestimmten Berufsrollen oder Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisation beenden, fühlen sich zu jung, um aus der Berufswelt auszusteigen. Sie würden gerne engagiert bleiben, ohne im Geschirr bestimmter Organisationszwänge bleiben zu müssen.

2. In vielen Organisationen kommt eine Betreuung der Mitarbeiter innerhalb der Führungsbeziehungen oder der offiziellen Personalbetreuung zum kurz. Nur für einen kleinen Teil der Betroffenen kann hier durch bezahlte Coachings Abhilfe geschaffen werden. Kollegiale Beratungen sind oft nicht üblich oder innerhalb des Interessengeflechtes der Organisation schlecht möglich.

3. Viele ausscheidende Mitarbeiter haben Interesse an einem neuen Themenkreis oder an einem inspirierenden neuen Sozialleben, aber nur wenige finden zu einem Neuanfang ( wie Ministerpräsident Teufel), zumal dies schwierig ist, wenn dies völlig losgelöst von bisherigen Erfahrungen und Kompetenzen bzw. von praktischen Umsetzungsmöglichkeiten ist.

4. Viele Unternehmen würden gerne ausscheidenden Mitarbeitern eine Perspektive des Gebrauchtwerdens, des Neubeginns und der Zugehörigkeit mit auf den Weg geben, doch gibt es kaum geeignete Formen dafür.

5. Eine Mentoring-Weiterbildung als Übergangsqualifikation in eine neue Rolle in Bezug auf das Unternehmen oder als Abschiedsgeschenk für eine neue gesellschaftliche Rolle könnte also in mehrfacher Hinsicht nützlich sein. Es könnten sich dadurch ein neues Zusammenspiel mit wechselseitigem Nutzen ergeben, weshalb sich auch von beiden Seiten lohnt Zeit und Ressourcen zu investieren. Vermutlich wäre dies auch für beide Partner die bessere Alternative zu manchen Versuch, den erlittenen Verlust durch hohe Abfindungen zu kompensieren.

6. Für den Aufbruch in eine neue Lebensphase wären Rück- und Neubesinnungen bezüglich des Berufslebens im Rahmen von Mentoring-Weiterbildungen eine Chance, mit Zufriedenheiten und Enttäuschungen umzugehen und aus einer versöhnten Haltung jüngere daran konstruktiv Anteil nehmen zu lassen.

7. Manchen Beteiligten könnte dies als „Ausklang" der Berufsphase genug sein, andere könnten damit in ihrer Organisation, in ihrer Branche, in ihrem Gesellschaftssegment zu neuen Rollen und Engagement finden, manche könnte anderen Gesellschaftsbereichen oder auch in Drittweltländern begrenzt engagieren oder als Berater freiberuflich tätig werden.

8. Auch für Studierende und Weiterbildungsteilnehmer verschiedener Fachrichtungen könnten solche Mentoringsverhältnisse die überall unterversorgte persönliche Betreuung und Ankoppelung an gesellschaftliche Erfahrungen ohne direkte Verwertungsabsicht seitens der Betreuer versorgen und Erfahrene im Kontakt mit den Lebensfragen der nächsten Generationen halten. In dualen Bildungsgängen ist dieser Zusammenhang zwar vorgesehen, doch haben die Unternehmen zwar sinnvolle Arbeitsmöglichkeiten, selten jedoch Zeit und Interesse für persönliche Betreuung der jungen Menschen zu bieten.

9. In Zeiten, in denen 50% der Akademiker keine eigenen Kinder haben, sind solche organisierten Begegnungen zwischen den Generationen auch eine Maßnahme der Persönlichkeitsbildung. Sonst vertrocknen Ältere in ihrem Weltbild und in ihren Selbstbezüglichkeiten und jüngere machen nicht die Erfahrung, dass sich wirklich jemand für ihren Werdegang interessiert und uneigennützig seine Lebenserfahrung teilt. Da wegen der demographischen Entwicklung Nachwuchs zunehmend aus anderen Gesellschafts- oder Kulturbereichen integriert werden muss, kann Mentoring auch ein Beitrag zur kulturellen Integration der Gesellschaft zu sein.

10. In jedem Falle handelt es sich um eine finanziell wie kulturell lohnende Investition, auch wenn hier die im Bildungsbereich der Organisationen üblichen Weiterbildungskosten anfallen. Vermutlich wird ein Mehrfaches davon auf den verschienen Wirkungsebenen eingespart und materieller wie immaterieller Mehrwert geschaffen. Da öffentliche Einrichtungen rein quantitativ diese Funktionen in der Gesellschaft nicht direkt erfüllen können, täten sie gut daran sich zu Initiatoren und Pflegern einer Gesellschaft, die sich selbst hilft, zu wandeln. Dies erfordert neue Identitäten, Kompetenzen und Investitionsvorstellung.

Tagung "Altern als Chance - Zoff und Zärtlichkeit im Spiel der Generationen"
Diese Thesen und weitere Fragen werden auf der Tagung "Altern als Chance" vom 28.–30.09.2006 in Heidelberg thematisiert. Geleitet wird die Tagung von Dr. Gunther Schmidt, Dörthe Verres und Dr. Bernd Schmid. Zentrales Thema ist die Veränderung der Alterspyramide und die Folgen dieser Entwicklung. Familiensysteme, Berufswege, Gemeinwesen, Märkte, Dienstleistungen und Organisationen werden sich verändern. Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster sind auf ihre Zukunftstauglichkeit zu überprüfen. Szenarien wie Vergreisung der Gesellschaft, Pflegenotstand usw. brauchen neue Visionen. Vielerorts lassen sich schon kreative Entwicklungen beobachten, die verheißungsvolle Antworten auf die anstehenden Fragen versprechen.

Für den Unternehmensbereich wird ein spezielles Forum angeboten, in dem es die Möglichkeit gibt, sich mit Unternehmensvertretern (regional und überregional) zu Überlegungen und Erfahrungen zu den Auswirkungen des demographischen Wandels auszutauschen. Es werden u.a. Vertreter der Heidelberger Druckmaschinen AG, Kienbaum und dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation da sein, um über die Konsequenzen für Berufsbilder und Berufsrollen, Motivation und zukünftige Bedarfe von Qualifikationen zu sprechen und geeignete Konzepte zu diskutieren. Das Institut für systemische Beratung ist mit Unternehmen in der Region in einem aktiven Austausch über sinnvolle Formen in den Bereichen Generationendialog, Senior Experts und Expertise Sharing.

Die Tagung bietet die Chance durch Beiträge renommierter Experten, Orientierung und Inspiration zu finden und sich in Foren, Workshops und Dialogkreisen persönlich und berufsbezogen auseinander zu setzen. 

Die Zeitschrift "managerSeminare" enthält in ihrer aktuellen Ausgabe 8/2006 (Heft 101) folgenden Coaching-Artikel:

"Coachingsequenzen im Training - Unter vier Augen vor der Gruppe" von Thomas Dietz
Auf dem Weiterbildungsmarkt gibt es eine neue Symbiose: die Verbindung von Coaching-Elementen und Trainings. Die Einbindung von Fallarbeiten und Sequenzen des Einzelcoachings in Seminare soll für tiefe Erlebnisse sorgen und die Nachhaltigkeit von Lernprozessen steigern. Die Integration der Einzelberatungen in den Gruppenprozess erfordert allerdings Geschick und Erfahrung.

"Fallarbeit und Einzel-Coaching in der Gruppe werden zunehmend zu einem wesentlichen Bestandteil erfolgreicher Seminare." Diese Aussage von Trainern und Coaches hört man zurzeit immer öfter. In der Tat vermögen Coaching-Sequenzen ein Seminar zu bereichern: Sie verbessern Tiefe und Nachhaltigkeit von Lernprozessen überall da, wo es thematisch um emotionale und soziale Kompetenzen oder um Selbstführung geht.

Heute ist professionelles Einzel-Coaching bei diesen Themen bereits eine beliebte Alternative zum Seminar. Da Menschen aber häufig beides brauchen - zum einen das Kennenlernen und Trainieren neuer Kompetenzen, zum anderen die individuelle Unterstützung bei Beantwortung der Frage, was wann wo und wie für sie persönlich anwendbar ist - liegt es nahe, Trainings mit Coaching-Elementen zu verbinden.

Das kann als Kombination von separaten Trainings mit separaten Einzel-Coachings geschehen. Doch auch Coachings in ein Training hinein zu nehmen hat viele Vorteile: Erstens werden Praxisbezug, Erkenntnisse und der Erkennensprozess des Coachees gleich für andere zur Verfügung gestellt. Zweitens lässt sich mit den Prinzipien, die dabei deutlich werden, ohne große „Überzeugungsarbeit" hervorragend weiterarbeiten. Und drittens ist

immer wieder zu erleben, dass ein Einzel-Coaching vor der Gruppe durch die soziale Resonanz nachhaltiger wirkt als die gleiche Beratung unter vier Augen.

Die Umsetzung ist jedoch nicht ganz einfach. Insbesondere in Trainings, in denen es um persönliche Wirkung und individuelles Verhalten geht, bleiben Teilnehmer gegenüber solcher Einzelarbeit oft vorsichtig und zurückhaltend.

Extras: 

• Wann und wofür Einzelcoachings im Training eingesetzt werden können.
• Ablaufplan: Die neun Phasen einer Coachingsequenz im Training.
• Motivationshilfen für die Fallarbeit: So kann die Unterstützung der Teilnehmer für und im Einzelcoaching gesichert werden.

Service:

Hinweise auf zwei Interviews mit Coaching-Experten zur künftigen Rolle von Coaching-Sequenzen im Training sowie auf eine Coaching-Weiterbildung, in der vermittelt wird, wie sich Coaching-Elemente im Training einbauen lassen.