Einführung von unternehmensinternem Coaching. Teil 2

Nachdem im Teil I die Qualifikation interner Coaches beschrieben wurde, beschäftigt sich der folgende Teil II mit 

• der Positionierung interner Coachs,
• den Kosten für eine interne Stabsstelle,
• der Integration in die Personalentwicklung,
• den internen Zielgruppen und
• der Zusammenarbeit mit organisationsexternen Coachs.

Die formale Platzierung des Coachs innerhalb der Organisation ist für den Erfolg eines Coaching-Programms von entscheidender Bedeutung. So kann z.B. die Zuordnung des Coachs zur Personalabteilung das interne Coaching ad absurdum führen, denn es besteht in einer solchen Konstellation die Gefahr, dass die als Zielgruppen in Frage kommenden Mitarbeiter den Coach als "personifiziertes Assessment Center" ansehen und eine verdeckte Personalauswahl und -beurteilung befürchten. Damit ist jedoch eine beraterische Tätigkeit ausgeschlossen. Die bisher beste Lösung für dieses Problem besteht darin, für den internen Coach eine unabhängige Stabsstelle zu schaffen - daher wird der interne Coach auch als "Stabs-Coach" bezeichnet.

Konfliktpotenzial liegt für den Stabs-Coach in dem möglichen Widerspruch, sowohl der Organisation als auch dem gecoachten Mitarbeiter verpflichtet zu sein. Eine damit einhergehende Gefährdung der beraterischen Neutralität sollte offen mit dem Mitarbeiter geklärt werden. Faktisch hat dies i.d.R. die Konsequenz für den Coach, dass das Coaching inhaltlich auf Ziele begrenzt ist, die sowohl im Interesse der Organisation als auch der Mitarbeiter liegen.

Da der Stabs-Coach hauptberuflich als interner Berater tätig ist, kann er bei entsprechender Qualifikation nicht nur die Arbeitsform (Setting) des Einzel-Coachings praktizieren, sondern auch in Form von Gruppen-Coaching tätig werden. Hier ähnelt er stark dem externen Coach. Allerdings ist die Zielgruppe des Stabs-Coachs auf die Organisationsmitglieder der mittleren und unteren Managementebene beschränkt. Die Statushöhe des Stabs-Coachs ist meist nicht für höhere Managementebenen ausreichend, ein Beziehungsgefälle mit allen negativen Folgen wäre unvermeidbar.

Für die Besetzung einer Stabsstelle mit einer entsprechend ausgebildeten Person sind jährliche Kosten von ca. 100.000-150.000 Euro zu veranschlagen. Die Aufwendungen für die regelmäßige Supervision des Stabs-Coachs sind darin bereits enthalten. 
Der Stabs-Coach wird bei diesen Kosten im Vergleich zu einem organisationsexternen Coach rentabel, wenn organisationsintern ein entsprechend großer Coaching-Bedarf vorhanden ist, der ca. 20-30 Einzel-Coachings bzw. 10-15 Gruppen-Coachings pro Jahr umfasst.

Um in der Organisation für einen koordinierten Ablauf zu sorgen, sollten die Maßnahmen des Stabs-Coachs mit der übrigen Personalentwicklung und den Vorgesetzten den gecoachten Personen abgestimmt werden. Auf keinen Fall sollten die Inhalte des Coachings thematisiert werden, hier hat die Vertraulichkeit gegenüber dem Gecoachten Priorität. Auch sollte ein Coaching nicht vom Vorgesetzten "verordnet" werden - insbesondere unter termingerechter Erwartung bestimmter Ergebnisse (dies ist durch Coaching ohnehin nicht zu garantieren). Coaching muss vom Mitarbeiter aus freien Stücken heraus gewollt sein. Ohne diese freiwillige Akzeptanz von Seiten des Mitarbeiters ist ein Coaching sinnlos und stellt faktisch eine Bestrafung dar, die auch noch abschreckende Wirkung auf andere Mitarbeiter hat. Ein Teilnahmezwang und Leistungskontrolle schließen jedes ernsthafte Coaching aus. Dieser Zusammenhang sollte vor der Einführung eines internen Coachs für alle Beteiligten deutlich geworden sein. Es kann und sollte über das Coaching aufgeklärt und dafür geworben werden, es sollte aber eben nicht verordnet werden.

Die sinnvolle Positionierung von internen Coachs erfordert beispielsweise eine unabhängige Stabsstelle, welche entsprechende Kosten verursacht. Internes Coaching ist daher nur dann sinnvoll, wenn ein entsprechend großer und langanhaltender Beratungsbedarf tatsächlich vorhanden und freiwillig gewünscht ist. Ist dies nicht der Fall, so sollte auf internes Coaching verzichtet und als bessere Alternative - für die Personen die Coaching wünschen - auf externe Anbieter zurückgegriffen werden.

Grundsätzlich richtet sich Coaching an alle Personen mit Führungsaufgaben bzw. Managementfunktionen. Da es jedoch weder zweckmäßig noch sinnvoll ist, Coaching "flächendeckend" einzusetzen, sollte bereits in der Konzeptionsphase festgelegt werden, welche Personenkreise für das Coaching durch interne Stabs-Coachs in Frage kommen und in besonderer Weise davon profitieren können. Erfahrungsgemäß werden folgende Personen Coaching am ehesten in Anspruch nehmen wollen:

• Junge Führungskräfte bzw. Nachwuchsführungskräfte und High Potentials: Hier hilft Coaching primär dabei, die Führungsaufgaben zu verstehen und ohne größere "Reibungsverluste" neue Rollen wahrnehmen zu können.
• Neue Führungskräfte, die von anderen Organisationen kommen ("Seiteneinsteiger"): Diese können durch den internen Coach in die neue Organisation(skultur) eingeführt werden. 
• Projektleiter / Projektteams: Oft stehen diese unter einer Mehrfachbelastung, da sie neben der Projektarbeit noch andere Aufgaben zu bewältigen haben.
• Führungskräfte im mittleren Management: Sie leiten das operative Management und jegliche Veränderung der Organisation oder der Rahmenbedingungen hat direkte Auswirkungen auf ihre Arbeit. Insbesondere bei Veränderungsprojekten kann das Coaching des mittleren Managements eine sehr fruchtbare Unterstützung sein.

Für die Beratung des Top-Managements ist die Statushöhe interner Coachs i.d.R. nicht weit genug oben angesiedelt (s.o.). Erfahrungsgemäß werden hier externe Berater eingesetzt, auch um neue Ideen in die Organisation einzuführen. Eine Zusammenarbeit mit externen Coachs sollte daher rechtzeitig eingeplant werden.

Internes Coaching richtet sich an das mittlere und untere Management. Konzeptionell sollte ein Coaching daher berücksichtigen, welche konkreten Aufgaben in der jeweiligen Organisation von diesen Zielgruppen erwartet werden und wie ein Coach hierbei Unterstützung geben kann.

Natürlich können organisationsexterne Coachs auch als von außen hinzugezogene Experten für organisationsinterne Personalentwicklungsprogramme tätig werden. In diesen Fällen ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs sinnvoll und erfreut sich zunehmender Beliebtheit, da so die auf beiden Seiten vorhandene Stärken genutzt werden können (und mögliche Schwächen sich ausgleichen). Während der externe Coach ohne vorbelastete Rolle und Wahrnehmung mit seinem unabhängigen Status auch ranghohe Führungskräfte beraten kann, fehlt es ihm zunächst an Wissen über die Organisationszusammenhänge. Hier ist der interne Coach im Vorteil, der aber meist bereits einen gewissen "Ruf" und bestimmte Spezialisierungen hat, was seine Arbeit einschränken kann. Eine fruchtbare Zusammenarbeit kann somit sehr effektiv sein. Daher ist es für eine wachsende Zahl von Organisationen zur gängigen Praxis geworden, frühzeitig Kontakte zu organisationsexternen Coachs zu suchen und sich so einen "Coaching-Pool" von Beratern aufzubauen. Im Bedarfsfall stehen dann mehrere alternative Coachs zur Verfügung und es kann schnell koordiniert und gehandelt werden.

Von zentraler Bedeutung für den Erfolg bei der Ein- und Durchführung von Coaching-Maßnahmen ist daher auch der Aufbau und die Pflege eines externen Coaching-Pools. Es sollten genügend gute Kontakte zu externen Coachs mit unterschiedlichen Stärken gepflegt werden, um schnell auf unterschiedliche interne Anforderungen reagieren zu können. Neben persönlichen Empfehlungen kann hier das Internet bei der Suche helfen. Internet-Datenbanken, die qualitative Mindeststandards von den dort gelisteten Coachs verlangen, finden sich z.B. hier: Coach-Datenbank.

Erfahrungsgemäß ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs zu erwarten. Der Aufbau eines entsprechenden Coaching-Pools und die erforderliche Abstimmung nehmen Zeit in Anspruch, die nicht unterschätzt werden sollte. Da das obere Management in eine interne Coaching-Konzeption miteinbezogen werden sollte und dazu externe Coachs notwendig sind, sollte möglichst früh mit einer entsprechenden Recherche begonnen werden.

Lesen Sie auch:

•  Teil I zur "Einführung von unternehmensinternem Coaching"
• Teil III