Coaching von Unternehmenszentralen und Tochtergesellschaften

Leider fehlt Tochtergesellschaften großer internationaler Konzerne oft das Verständnis für die Konzeption und die Vorteile des Coachings. Dabei handelt es sich zumeist um Tochtergesellschaften in sich entwickelnden Wirtschaftszonen der Welt (China, Türkei, Polen etc.). Hilfreich ist in diesen Coachings und OE-Einsätzen einen ROI (Return-on-Investment) aufzeigen zu können. 

Vorteilhaft wirkt sich aus, wenn es dem Coach, oder noch besser dem Sponsor, gelingt, den Tochtergesellschaften zu zeigen, dass das Coaching eine Investition in die Menschen ist. Dies erleben die Mitarbeiter in den Tochtergesellschaften als Wertschätzung. Gleichzeitig sind sie positiv überrascht, dass die Zentrale nicht nur daran denkt, Maschinen, Anlagen und ausländische Techniker ins Land zu senden, sondern dass sie auch die Menschen im Fokus hat. Auch wenn hierbei klar ist, dass es den Zentralen nicht nur um das Wohlbefinden der Menschen in der Tochtergesellschaft geht, sondern auch um den kontinuierlichen, finanziellen Rückfluss von Unternehmensgewinn. 

Jedoch sind die Tochtergesellschaften zum Teil sehr starken ökonomischen Schwankungen der Märkte (u.a. China, Türkei) ausgesetzt. Marktschwankungen und die damit einhergehenden Unsicherheiten verstärken das Spannungsverhältnis zwischen Zentrale und Tochtergesellschaft. Von den Tochtergesellschaften wird erwartet, dass sie die Zahlen regelmäßig liefern, erfolgreich sind und der Zentrale keine Probleme bereiten.

Die Zentralen erwarten positive Ergebnisse und Finanzzahlen, höchste Produktqualität, die Anpassung der Landesprozesse an die der Zentralen (z.B. Informations-, Personal-, Controllingprozesse). Diese Anpassung ist aus Sicht der Zentrale erforderlich, um ihre eigene Steuerungsfunktion wahrnehmen zu können.

Gleichzeitig ist es der Wunsch der Zentrale, dass ihre Konzepte und Steuerungsinstrumente von den Tochtergesellschaften ohne Widerstand eingeführt, gepflegt und nicht ständig hinterfragt werden. Hierzu gehören auch die kulturellen Werte der Konzerne. Aufwendige Kulturentwicklungsprozesse werden – zum "Leidwesen" der Tochtergesellschaften – "aufgestülpt". Kulturelle Aspekte und Besonderheiten des Landes (z.B. Größe der Tochtergesellschaft, Erfahrungswerte der Länder mit komplexen Personalsystemen) werden oftmals nicht berücksichtigt. 

Je nachdem wie attraktiv der Standort ist, sieht sich die Tochtergesellschaft einer "Invasion" von Besuchern aus der Zentrale ausgesetzt. "In Zeiten von SARS aber hat uns niemand hier in China besucht", beschwerte sich einst ein Geschäftsführer bitter. Diese Besuche aus der Zentrale sind zum einen erforderlich, andererseits "halten sie die Tochtergesellschaften von der Arbeit ab".

Die Tochtergesellschaften erwarten hingegen eine hohe Investitionsbereitschaft, Toleranz, Autonomie, Verständnis, Unterstützung und Wertschätzung. Zu dieser Autonomiebestrebung gehört es auch, dass die Tochtergesellschaften die von der Zentrale geforderten Konzepte und Systeme (z.B. Führungskräfte-Kompetenzmodell, Entwicklung von lokalen Lieferanten, Qualitätsprozesse) entsprechend der lokalen Erfordernisse eingeführt haben bzw. durchführen.

Insgesamt wollen sie auch in Ruhe gelassen werden. Dabei wünschen sich die Tochtergesellschaften, dass die Zentrale ihnen vertraut. Sie übersehen jedoch oftmals, dass sich verschlechternde Kennzahlen und ein zu geringer Informationsfluss das Misstrauen seitens der Zentrale verstärken.

Aufgrund der oben genannten finanziellen Gewinnerwartungen haben die Zentralen ein hohes Interesse an der nachhaltigen Entwicklung ihrer Tochtergesellschaften und deren Mitarbeiter. Top-Manager und Personalleitungen nehmen diesen Aspekt oft sehr ernst und geben auch deshalb regelmäßig OE- sowie Coaching-Prozesse in Auftrag. Dabei achten sie darauf, dass Coaches eingesetzt werden, die die kulturellen Werte ihres Unternehmens kennen und teilen. Daher sehen sie es als zielführend an, dass für wichtige OE- und Coaching-Prozesse Coaches aus dem Umfeld der Zentrale und ihres Vertrauens in die entsprechenden Länder entsandt werden. Diese "transportieren" bzw. "übersetzen" nicht nur die Werte, die die Zentrale in der Tochtergesellschaft implementieren will, sondern sie üben auch eine Brücken- und Mediationsfunktion bei Konflikten aus.

Diese Coaching-Auftraggeber wissen, wie wichtig es für ihre Konzerne ist, die Mitarbeiter, die Führungskräfte sowie deren Teams und Organisationen professionell begleiten zu lassen, damit sie sich kontinuierlich entwickeln können. Sie sind sich ihrer Verantwortung gegenüber ihren Tochtergesellschaften bewusst und nehmen diese aktiv wahr. Sie lassen sich beim ersten "Gegenwind" aus den Tochtergesellschaften oder aus anderen Konzernfunktionen der Zentrale nicht vom Ziel ablenken.

Die Zuständigkeiten in der Zentrale ändern sich leider häufig. Einmal gestartete Coaching-Prozesse können aufgrund von organisatorischen Veränderungen und Karriereschritten schnell ihren Sponsor bzw. Mentor verlieren. Das Interesse der Führungskräfte in den Tochtergesellschaften nimmt in diesen Fällen schlagartig ab. Damit muss der Coach rechnen. Es ist daher wichtig, wenn der Coach es schafft, dass der Klient das Coaching, auch wenn er nicht der Initiator war, als seines annimmt.

Beziehungen zwischen Zentralen und Tochtergesellschaften sind i.d.R. von einem Spannungsfeld gekennzeichnet. Dieses Spannungsfeld ist geprägt von der Auseinandersetzung um Macht, Einfluss und Autonomiebestrebung. Bei Übernahmen ("Mergers & Akquisition") kommen Frustrationen auf beiden Seiten hinzu, die zu unbewussten Konflikten führen können. Die Zentrale mag für die Übernahme zu viel bezahlt haben und hat so das Gefühl, von der Tochtergesellschaft in die Irre geführt worden zu sein. Die Tochtergesellschaft hingegen ist zweifachem innerem Druck ausgesetzt: Zum einen ist die Frustration vorhanden (vielleicht) von dem ehemaligen Konkurrenten übernommen worden zu sein. Zum anderen kommt das Gefühl hinzu, der neuen Zentrale und ihrer "Willkür" ausgesetzt zu sein.

Insgesamt keine gute Voraussetzung für eine gedeihliche und kooperative Arbeitsbeziehung. Diese Konflikte werden von inneren, unbewussten Bildern über die Landeskultur der Tochtergesellschaften verstärkt. So kann es sein, dass Führungskräfte in Westeuropa mit ihrem inneren Bild des "Türken", des "Polen" oder des "Chinesen" in eine abwertende Haltung gehen, ohne dieses selbst zu bemerken. Umgekehrt haben auch die Mitarbeiter der Tochtergesellschaften ein Bild von Europa und von Deutschland, welches sie nicht unbedingt aussprechen, jedoch unbewusst in den Arbeitsalltag hineintragen (z.B. "die Kolonialherren", "immer nur Disziplin, Ordnung und Pünktlichkeit aber innerlich kalt"). In diesem Fall vermischen sich die Dynamiken und verstärken sich gegenseitig.

So sind nicht zuletzt wegen der hier beschriebenen unbewussten Konflikte, bei Veränderungsvorhaben, die durch die Zentrale angestoßen und eingeleitet werden, Widerstände und Unverständnis in den Tochtergesellschaften vorprogrammiert.

Die zum Teil unterschiedlichen Rollen, Anforderungen, Erwartungen und Wünsche führen zu Konflikten und Auseinandersetzungen. Die Leidtragenden sind in der Regel die lokalen Mitarbeiter der Tochtergesellschaften. Sie sind zum Teil massivem Druck aus der Zentrale ausgesetzt und begegnen diesem mit Unverständnis. Reibungs- und damit einhergehende Produktivitätsverluste sind das Resultat. Ganz zu schweigen von den persönlichen Beziehungen, die belastet werden.

Neben dem problemorientierten Ansatz gibt es einen weiteren interessanten Ansatz, um die Zentrale mit der Tochtergesellschaft zusammenzubringen. Dieser Ansatz ist, wie bereits oben erwähnt, der OE-Ansatz. Hierbei ist die Zentrale an einer langfristigen und nachhaltigen Entwicklung der Tochtergesellschaft und ihrer Kultur interessiert. In diesem Fall geht es darum, die Tochtergesellschaft entsprechend der Werte und der Kultur der Muttergesellschaft im Hinblick auf Führung, Mitarbeiterentwicklung, Zusammenarbeit, Qualität, Produktivität, kulturellen Werten und Prozessen der Muttergesellschaft anzupassen. Lokale Eigenschaften sollen dabei Berücksichtigung finden.

Coaching ist bei diesem Ansatz eine zentrale Methode. Über das Coaching z.B. des Standortleiters, des Geschäftsführers und der Führungskräfte in den Tochtergesellschaften (Executive Coaching) werden die OE-Interventionen vom Klienten gesteuert.

Coaching als Instrument kann in diesem Spannungsverhältnis wirkungsvoll eingesetzt werden. Das Coaching als helfende Methode muss zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft stabile und nachhaltige "Brücken" bauen. Dies kann z.B. durch die vorherige Aufnahme der Sichtweisen, der Anforderungen und der aktuellen Erfahrungen miteinander und einem sich anschließenden Team-Coaching, an dem sowohl die betroffenen Personen aus der Zentrale als auch aus der Tochtergesellschaft teilnehmen, erreicht werden. 

Das Team-Coaching konzentriert sich hierbei auf die Benennung, das Durcharbeiten und auf den Prozess der sozialen Verarbeitung der Konfliktfelder. Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Situation (z.B. regelmäßige gegenseitige Besuche, Vereinbarung von Leitlinien der Zusammenarbeit, Einführung von weiteren Kommunikations- und Informationsinstrumenten, interkulturelle Trainings bzw. Coachings, Job-Rotation bzw. Auslandsentsendung) sollten am Ende vereinbart werden.

Je nachdem, wer die beauftragende Stelle ist, wird der Coach schnell in Loyalitätskonflikte geraten. Die Tochtergesellschaft wird erwarten, dass der Coach gegenüber der Zentrale ihre Interessen vertritt und sogar zum Sprachrohr wird für übergreifende Rahmenbedingungen (z.B. Kritik der Gehalts- und Lohnpolitik). Die Zentrale wird hingegen an wichtigen Informationen aus dem Innersten der Tochtergesellschaft interessiert sein und diese sich vom Coach erhoffen.

Die Herausforderung für den Coach liegt in der Ausbalancierung dieser Interessen und dem "Überleben" in diesem Prozess. Je professioneller er mit Vertraulichkeit umgeht, auch diplomatische, vermittelnde Verhaltensweisen zeigt und zu beiden Zielgruppen ein gutes Vertrauensverhältnis aufbaut, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er diesen Prozess nachhaltig begleiten kann. Der Coach muss also das Vertrauen und die Akzeptanz von beiden Seiten gewinnen und trotz widriger Umstände halten.

Ein wichtiger Ansatz im Coaching in diesem Feld ist die Benennung und das psychodynamische Durcharbeiten der unbewussten, psychodynamischen Abwertungsprozesse und der daraus resultierenden Konflikte. Dies kann im Arbeitskontext des Coachings selten vertieft geschehen. Es genügt jedoch zunächst die Wahrnehmungen in Einzel-Coachings aufzunehmen und diese dann in der Team-Coaching-Runde, je nach Auftrag und kulturellem Umfeld, behutsam oder eher konfrontativ zu spiegeln. Die Intensität der Rückmeldung sollte zuvor unbedingt mit allen kontraktiert werden. Die kann auch am Anfang der Klausur in Form einer Vereinbarung von "Spielregeln" geschehen. Allein das Benennen wird helfen, den "Druck aus dem Kessel zu nehmen". Die Tochtergesellschaft wird sehen, dass ihre Wahrnehmungen und Gefühle Raum finden, gehört und damit respektiert werden.

Bei einem gelungenen Coaching-Prozess in diesem Feld sollte sich die Zusammenarbeit an den Nahtstellen, die Konfliktfähigkeit, die professionelle Wahrnehmung der Rollen und die persönliche Entwicklung der Personen messbar (z.B. 360° Feedbacks, Interviews, Beobachtung von Verhalten usw.) verbessert haben. An dieser Evaluation sollten sich professionelle Coaches messen lassen.

Wichtig ist, dass solch ein Coaching- bzw. OE-Prozess zunächst einmal überhaupt angestoßen wird. Entweder mit dem Fokus auf die Tochtergesellschaft oder auf die Zentrale, mit ihren Schnittstellen zu den Tochtergesellschaften. Die Zentrale sollte diesen Prozess zunächst finanziell sponsern, da sie i.d.R. ein umfassenderes Verständnis von Coaching und dessen Wirkung haben wird. Sie sollte es bei der Tochtergesellschaft auch ruhig einfordern, mit dem Argument, dass Coaching nicht nur problemorientiert ist, sondern auch und gerade für die Weiterentwicklung und das Wachstum von Personen, von Teams und von Organisationen erforderlich ist. Coaching anzubieten sollte als moderne Führungsaufgabe vertreten werden.

In einigen Konzernen werden die Anforderungen an solch einen Prozess "top-down". Die Finanzierung kann, nach Absprache mit der Zentrale, auch durch die Tochtergesellschaft übernommen werden.

In einem umfassenden OE-Projekt wie zuvor dargestellt mit dem Hebel des Einzel- und des Team-Coachings wurde die chinesische Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns begleitet. Der Return-on-Investment war durch die Steigerung der Produktivität und Produktqualität, durch die Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zur Zentrale, durch die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und durch die Eindämmung der ungesunden Fluktuation gesichert. Diese Erfahrung wurde mit dem Konzern auch in der Türkei, in Polen und in den USA gemacht.

In einem anderen Coaching-Prozess lag der Ansatzpunkt im interkulturellen Coaching der Führungskräfte eines zentralen F&E-Bereiches. Mit diesem Schritt und dem anschließenden internen "Marketing" dieser Maßnahme, konnte die Landesgesellschaft dazu gewonnen werden, ihrerseits solch ein interkulturelles Coaching durchzuführen. Ein dritter Prozessschritt lag in einer gemeinsamen Runde der Zentrale und der Tochtergesellschaft. Es war überraschend zu sehen, wie wenig die Führungskräfte der Zentrale über die Landeskultur der Tochtergesellschaft wussten. Die Beziehungen waren von beiden Seiten von Vorurteilen und negativen Phantasien geprägt. Erst die Auseinandersetzung mit den Kulturen und den eigenen inneren Bildern beider in separaten Team-Coachings und der abschließenden gemeinsamen Team-Coaching-Runde eröffnete neue Kooperationsansätze.In einem umfassenden OE-Projekt wie zuvor dargestellt mit dem Hebel des Einzel- und des Team-Coachings wurde die chinesische Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns begleitet. Der Return-on-Investment war durch die Steigerung der Produktivität und Produktqualität, durch die Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zur Zentrale, durch die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und durch die Eindämmung der ungesunden Fluktuation gesichert. Diese Erfahrung wurde mit dem Konzern auch in der Türkei, in Polen und in den USA gemacht.

In einem anderen Coaching-Prozess lag der Ansatzpunkt im interkulturellen Coaching der Führungskräfte eines zentralen F&E-Bereiches. Mit diesem Schritt und dem anschließenden internen "Marketing" dieser Maßnahme, konnte die Landesgesellschaft dazu gewonnen werden, ihrerseits solch ein interkulturelles Coaching durchzuführen. Ein dritter Prozessschritt lag in einer gemeinsamen Runde der Zentrale und der Tochtergesellschaft. Es war überraschend zu sehen, wie wenig die Führungskräfte der Zentrale über die Landeskultur der Tochtergesellschaft wussten. Die Beziehungen waren von beiden Seiten von Vorurteilen und negativen Phantasien geprägt. Erst die Auseinandersetzung mit den Kulturen und den eigenen inneren Bildern beider in separaten Team-Coachings und der abschließenden gemeinsamen Team-Coaching-Runde eröffnete neue Kooperationsansätze.