Coaching im Rahmen eines EU-Projektes

In diesem Beitrag soll auf ein internationales EU-Projekt eingegangen und geschildert werden, wie es gelungen ist, die Teilnehmer individuell und als Team zu fördern und dabei zehn verschiedene Kulturen übergreifend zu verbinden. Wichtig war es in diesem von einem Coach begleiteten Projekt, eine gelungene Einbindung der Stakeholder und Teilnehmer zu erreichen und eine Win-win-Situation für alle Beteiligten herzustellen. Welchen Mehrwert und welche Nachhaltigkeit hatte die Zusammenarbeit mit einem Coach für dieses EU-Projekt und welche Empfehlungen sind für zukünftige (EU-)Projekte relevant?

Das Projekt „Wireless-in-Body-Environment“ (WiBEC) wurde von der Europäischen Kommission zwischen 2016 und 2019 gesponsert und durch Prof. Dr. Ilangko Balasingham mit einem Budget von 3,957 Millionen Euro gesamtverantwortlich betreut. WiBEC ist ein innovatives Trainings-Netzwerk für 16 junge, internationale Nachwuchsforscher, die von wissenschaftlichen Organisationen, Industrieunternehmen und Krankenhäusern rekrutiert, koordiniert und trainiert werden. Das Hauptziel von WiBEC ist die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen und innovativen Doktorandenausbildung. Im Fokus steht die Entwicklung von drahtlosen Technologien für neue implantierbare Geräte, die zur Verbesserung der Qualität und Wirksamkeit der Gesundheitsvorsorge beitragen. Zwei medizinische Hauptbereiche wurden hierbei ausgewählt: das Herz und der Magen-Darm-Trakt. Dementsprechend wurden die Doktoranden in zwei Gruppen aufgeteilt. Der Mehrwert des Programms besteht darin, die Nachwuchsforscher in Biomedizintechnik und diversen Vertiefungen des Ingenieurwesens im Rahmen dieses multinationalen, Sektor übergreifenden und multidisziplinären Projektvorhabens auszubilden. Das WiBEC-Konsortium besteht aus drei großen Universitäten, zwei Krankenhäusern und drei Unternehmen in verschiedenen Ländern Europas.

Eine Besonderheit des Projekts bestand darin, dass jeder Promovend an mehreren sogenannten „secondments“ während seiner Projektlaufzeit teilnahm. Dafür verließen die Studenten den Hauptstandort ihres Konsortiumspartners, für den sie rekrutiert wurden, und arbeiteten für mehrere Wochen bzw. Monate am Standort eines anderen Konsortiumsmitglieds gemeinsam mit dem dort ansässigen Studenten an Projektteilen. Dank dieser Arbeitsweise kann Sektor übergreifend und interdisziplinär über die Ländergrenzen hinweg an den neuen Entwicklungen gearbeitet und die Doktorandenausbildung vielschichtiger gestaltet werden. Da sich WiBEC der Ungleichheit der Geschlechter, insbesondere im Bereich Ingenieurwesen, bewusst ist, wurden zu einem Viertel weibliche Nachwuchsforscherinnen rekrutiert.

Aufgrund der hohen Bedeutung und Sichtbarkeit der Ergebnisse des WiBEC-Projekts wurden maßgeschneiderte Coaching-Interventionen angefragt, die zu einem beschleunigten Lern- und Teamentwicklungsprozess beitragen sollten. Die nachfolgend beschriebenen Team-Coaching-Interventionen waren anfangs nicht eingeplant, sondern entstanden während des laufenden Projekts im Rahmen einer Sondersitzung für Frauen im Bereich Ingenieurwesen. Hier entstand bei einem Aufsichtsratsmitglied die Idee, einen Coach zu integrieren, der im Forschungsbereich Frauen tätig ist und die Anforderungen von Wissenschaft und Industrie erfüllt. Der international tätige Coach sollte über eine wissenschaftlich fundierte Qualifikation und langjährige Fachkenntnisse in Projektmanagement, Führung und Team-Coaching verfügen.

Aus Sicht des genannten Aufsichtsratsmitglieds gab es diverse Herausforderungen zu bewältigen, vor allem in den Themenbereichen Hierarchie, Vertrauen, Überzeugung und Teamentwicklung. Die Promovierenden aus unterschiedlichen Nationen, die im Rahmen des Projekts zusammenarbeiten sollten, kannten sich untereinander nicht und waren interdisziplinär aufgestellt. Sie sollten sich jedoch von Beginn an als Einheit verstehen, sich einer Gruppe zuordnen (Herz oder Magen-Darm-Trakt) und als Team agieren. Darüber hinaus mussten sie sich auch mit ihrer neuen Rolle als Doktorand/in auseinandersetzen. Dies zeigte sich als Herausforderung in den ersten Konsortialtreffen. Hier brach der Coach das Eis mit einer ersten Team-Coaching-Intervention, sodass sich die Studenten auf spielerische Art näher kennenlernten.

Die verschiedenen Interventionen bestanden unter anderem aus einem psychometrischen Persönlichkeitstest und einem damit einhergehenden Verstehen von unterschiedlichen Verhalten und Wertesystemen der Promovierenden. Des Weiteren wurde das Team aufgefordert, die Eigenschaften einer Eichenbaumallee (unter der Erde durch ihre Wurzeln verbunden; stärken sich gegenseitig, wenn ein Baum Nährstoffe benötigt; in Zeiten eines Sturmes bietet die gesamte Allee die Stirn und kann sich auf die Stärke der Gemeinschaft verlassen) als Metapher für ein interkulturelles, interdisziplinäres Team zu übertragen und Maßnahmen aufzusetzen, in denen die Eigenschaften der Eichenbaumallee in ihrem Teamzusammenhalt sichtbar zum Tragen kommen würden. Als eine weitere Übung hatten die Teammitglieder die Aufgabe, sich ein Vorgehen zu überlegen, wie sie sich die Aufmerksamkeit ihrer Stakeholder positiv sichern könnten.

Sie realisierten, dass sie alle das gleiche Ziel verfolgten, ihre Promotion in den vier Projektjahren zu meistern. Das schweißte sie als Team zusammen und förderte auch die Arbeit bei den „secondments“ untereinander.

Das junge Aufsichtsratsmitglied, welches gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten dem Gremium angehörte und vom Coach begleitet wurde, hatte auf hierarchischer Ebene zunächst damit zu kämpfen, sich Gehör zu verschaffen. Sie wurde sich der unterschiedlichen Nationalitäten und Hierarchiestufen der einzelnen Mitglieder im Aufsichtsrat bewusst, mit denen sie umzugehen hatte. Dabei unterstützte der Coach sie ganz gezielt, indem er ihre Position spiegelte und ihr aufzeigte, wie sie einen Mehrwert kreieren und Win-win-Situationen schaffen konnte. Gezielt ging es um das Thema der individuell erhöhten Sichtbarkeit einer weiblichen Führungskraft in einer männlich geprägten Umgebung und das erfolgreiche Einbringen und Umsetzen von innovativen Ideen und Ansätzen, von deren Mehrwert das Aufsichtsratsmitglied überzeugt gewesen ist. Hierzu gehörte auch die Überzeugung des Aufsichtsratsmitglieds, dass nach dem erfolgreichen ersten Workshop ein zweiter folgen sollte. Um dies zu schaffen, holte sie sich auf Anraten des Coachs Unterstützung bei den Studenten, die den Mehrwert an die Aufsichtsratsmitglieder berichten sollten. Es gelang ihr, den Projektkoordinator relativ schnell auf ihre Seite zu bekommen und ihn vom Vorhaben der Team-Coaching-Interventionen zu überzeugen, doch dies reichte nicht für einen zweiten Workshop aus. Hier wurde sowohl dem Aufsichtsratsmitglied als auch dem Coach bewusst, dass einige Mitglieder vom Mehrwert des Coachings noch nicht überzeugt waren und dass auch ein Team-Coaching der Mentoren der Doktoranden von Beginn an sinnvoll gewesen wäre. Nichtsdestoweniger konnten die Doktoranden die Aufsichtsratsmitglieder davon überzeugen, einen zweiten Team-Coaching-Workshop zu genehmigen.

Das persönliche Ziel des Aufsichtsratsmitglieds war es, Ansehen und Respekt zu gewinnen – für sich persönlich und vor allem für ihre Firma, die als neuer Projektpartner im internationalen Umfeld auftrat. Dies erreichte sie durch die Kreation der hier beschriebenen Win-win-Situationen, die sie in Begleitung durch den Coach herstellte.

Der Coach entschied sich, einen Team-Coaching-Ansatz zu wählen, der bei den Studenten das Bewusstsein für komplexe und strategische Zusammenhänge schärfen und dadurch gezielt Veränderungen auslösen würde. Dies erschien sinnvoll, weil die jungen Nachwuchsforscher die nächste Generation von Führungskräften sein würden und dementsprechend mit Führung 4.0 und Gender Diversity vertraut sein sollten – Themen, die im Workshop aufgenommen wurden.

Der Anspruch des Coaching-Ansatzes bestand darin, die Doktoranden, Aufsichtsratsmitglieder und Stakeholder in der erfolgreichen Umsetzung der individuellen sowie übergreifenden Ziele des Projektes zu unterstützen. Sollte dies mit den wenigen zur Verfügung stehenden Ressourcen gelingen, wäre eine Interaktion auf verschiedenen Ebenen notwendig, um für die Teilnehmer einen Mehrwert erzeugen zu können. Die Ausgangssituation erwies sich als herausfordernd, da zuerst nur ein Workshop im laufenden Projekt genehmigt wurde. Das Ziel des Coachs war es daher, einen sehr gelungenen ersten Workshop durchzuführen, um die Chance auf einen weiteren zu erhöhen. Durch die positiven Rückmeldungen nach dem ersten Workshop der Doktoranden und das gezielte, mehrfache Anfragen durch die Teilnehmer beim Aufsichtsrat nach weiterer Unterstützung wurde ein zweiter Workshop, wie oben beschrieben, schließlich ermöglicht.

In diesem Projekt war eine hohe Transparenz der Methoden und Ergebnisse für alle Beteiligten von enormer Bedeutung. Dies geschah unter anderem durch regelmäßigen Austausch mit den Promovierenden und Aufsichtsratsmitgliedern, was einen iterativen Lernprozess sicherstellte. Darüber hinaus wurden insgesamt zwei Workshops durchgeführt, unterstützt durch Telefonkonferenzen, E-Mail-Austausch und persönliche Treffen. Vor dem ersten Workshop wurden die Erwartungen der Teilnehmer eingeholt und es fand eine Kurzvorstellung des Coachs statt.

Die Team-Coaching-Initiative bestand aus drei Hauptsäulen: Führungskräftetraining sowie strategische Karriere- und Teamentwicklung. Ein Workshop mit dem Schwerpunkt Teambuilding wurde zu Beginn der Initiative durchgeführt, ein weiterer Workshop mit den Schwerpunkten Führung 4.0, strategische Win-win-Situationen, Reflexion und Lessons Learned am Ende. Die Doktoranden bekamen die Aufgabe, zwei Telefonkonferenzen mit zwei Führungskräften aus unterschiedlichen Industrien (CEO und Vizepräsident) zu organisieren und durchzuführen.

In den Workshops wurden unter anderem Strategien vorgestellt und diskutiert, um erfolgreich eine Karriereleiter zu erklimmen und sich in der jeweiligen Position zu bewähren. Die langjährige Berufserfahrung als Coach und die Ergebnisse des Dissertationsprojektes des Coachs zum Thema strategische Karriereentwicklung von weiblichen und männlichen Führungskräften im Rahmen der Frauenquoten-Diskussion boten den teilnehmenden Doktoranden einen umfassenden Fundus zu Eckpfeilern der Macht, Strategien zur Karriereentwicklung, Beeinflussung von Stakeholdern und Sichtbarkeit im Unternehmen. Ein weiterer wichtiger Aspekt war die Teamentwicklung, die z.B. durch Brainstorming und gezielte länderübergreifende Aufgaben gestärkt wurde.

• Entwicklung von Führungsqualitäten und -kompetenzen
• Entwicklung strategischer Fähigkeiten
• Mit Machtspielen vertraut werden
• Persönliche Stärken entdecken und fördern
• Lernen als internationales multikulturelles Team, um persönliche Stärken zu verbinden
• Gender Diversity
• Tipps zu Selbst- und Zeitmanagementfähigkeiten
• Vorausplanung: Nächste Schritte nach dem europäischen Projekt
• Hindernisse für Frauen auf ihrem Weg zu Führungspositionen, wie sie diese überwinden und erfolgreich sein können

Die zwei Workshops wurden im Rahmen der Coaching-Initiative im Februar in Paris und im November in Trondheim im Jahr 2018 durchgeführt. Die Ziele wurden durch eine Kombination aus Einzel- und Team-Coaching erreicht. Die enge Zusammenarbeit eines Aufsichtsratsmitglieds unterstützte die Ausrichtung der Gesamtstrategie. Diese Person war ein qualifiziertes Mitglied und fungierte in ihrer Rolle als Vermittlerin zwischen den Doktoranden, dem Coach und den Aufsichtsratsmitgliedern. Dieser Ansatz stärkte sowohl das Team als auch die einzelnen Teammitglieder:

• Die Erfolgsgeschichten, welche die Doktoranden untereinander teilten, trugen zu einer positiven und konstruktiven Atmosphäre bei und wirkten sich positiv auf die Bewältigung neuer Herausforderungen und Themenbereiche aus.
• Höhere Entscheidungsqualität durch agile Planung, Gestaltung und sofortige Umsetzung
• Bessere Reflexionsfähigkeiten darüber, was erforderlich ist, um Herausforderungen in Erfolgsgeschichten umzuwandeln
• Kenntnisse über das Stakeholder-Management und die Bedeutung der Vernetzung
• Verbesserte Kommunikations- und Führungsfähigkeiten
• Höhere Kompetenzen im Umgang mit Konflikten
• Strategisches Agieren, um Ziele zu erreichen

Den Doktoranden wurden verschiedene Aufgaben übertragen, um ihre Führungskompetenzen zu stärken. In den Team-Coaching-Sitzungen verbesserten die Doktoranden ihre Konflikt- und Kommunikationsfähigkeiten und arbeiteten durch kollegiale Beratung an ihren Führungsqualitäten. Das Feedback, das sie von ihrem Coach und ihren Kollegen erhielten, unterstützte sie dabei, lösungsorientiertes Denken zu trainieren. Die Übertragung der Konzepte von der Theorie in die praktische Anwendung und die damit verbundene Reflexion lösten bei einigen Studenten einen Paradigmenwechsel aus.

Alle Erkenntnisse wurden am Ende des zweiten Workshops in einer Sitzung „Lessons Learned“ überprüft und an der Tafel zusammengefasst, wie z.B.: „Bleib hungrig! Gib niemals auf! Liefere, wonach du gefragt wurdest! Sei bereit zu lernen! Sei anpassungsfähig! Verlasse deine Komfortzone. Bleib ruhig! Habe immer einen Plan B. Habe einen Zeitpuffer. Sei dankbar.“

„Es war etwas völlig anderes als die technischen Schulungen, die wir gewohnt sind“, resümierte ein Teilnehmer aus Italien. „Wir sind uns unserer Potenziale sowohl als Einzelperson als auch als Gruppe bewusster geworden. Der erste Kurs konzentrierte sich insbesondere auf das Bewusstsein jedes ESR (early stage researcher) als Individuum. Ich erkannte die Bedeutung der Persönlichkeitsheterogenität in Gruppen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Für den zweiten Kurs haben wir einen anderen Coaching-Ansatz erlebt. Der Kurs konzentrierte sich auf uns als Gruppe, insbesondere als internationales Team. Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, sich um den kulturellen Hintergrund des Einzelnen im Arbeitsumfeld zu kümmern. Solche introspektiven Kurse trugen dazu bei, die persönlichen und beruflichen Beziehungen zwischen den ESRs zu stärken, die zum Erfolg des WiBEC-Projekts beitrugen. Darüber hinaus habe ich gelernt, wie wichtig Mentoring ist, um meine zukünftige Karriere zu verbessern, und ich fühle mich weniger gehemmt, persönlichen Rat einzuholen.“

Coaching gilt als ein wirksames Mittel zur Leistungssteigerung, zur Erzielung von Ergebnissen und zur Optimierung der persönlichen Effektivität. Wenn zukünftige europäische Projekte als Benchmark-Modelle für andere internationale Projekte dienen möchten, wäre es empfehlenswert, den iterativen Lernfortschritt zu dokumentieren und die verschiedenen Blickwinkel der Stakeholder zu integrieren, um eine stärkere Nachhaltigkeit zu fördern. Der Prozess umfasste Coaching, Präsentation und Sichtbarkeit sowie herausfordernde Arbeitsaufgaben, die sich als wesentlich für den iterativen Lernprozess der Doktoranden erwiesen. Die Herausforderung für den Coach bestand darin, Raum zum Lernen und Entwickeln zu schaffen und gleichzeitig die Team- und Leistungsdynamik zu steuern. Die Team-Coaching-Veranstaltungen wurden von den Doktoranden sehr begrüßt und akzeptiert. Der Team-Coaching-Ansatz ermöglichte es den Doktoranden, sich nicht nur sachlich, sondern auch persönlich miteinander zu verbinden.

Trotz aller Zufriedenheit der Teilnehmer und Stakeholder konnten die Ziele der Coaching-Initiativen und der Teamentwicklung nur teilweise erreicht werden. In Bezug auf einen einheitlichen Teamansatz als zusammenhängendes Team konnten die Synergien nur ansatzweise gebündelt werden. Dies ist hauptsächlich auf die Beschränkung auf nur zwei Workshops in einem laufenden Projekt zurückzuführen. Der Coaching-Prozess hätte von Einzel- und Team-Coaching-Sitzungen zu Beginn des Projektes sowie von der aktiven Einbringung der Stakeholder profitiert. Rückwirkend betrachtet gibt es eine Reihe von Dingen, die eine ganzheitliche Grundlage für weitere Projekte bilden könnten:

• Auftaktbesprechung mit den Aufsichtsratsmitgliedern, um die Erwartungen kennenzulernen
• Begleitende Team-Coaching-Workshops parallel zum Projektstart
• Team-Coaching für den Aufsichtsrat
• Vier Coaching-Sitzungen pro Doktorand/in
• Eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Coach und einem Aufsichtsratsmitglied
• Regelmäßiger Austausch zwischen Coach und Aufsichtsrat

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der ins laufende EU-Projekt integrierte Coaching-Prozess einen großen Nutzen für Teilnehmer und Stakeholder aufweisen konnte. Die Anpassung von Dauer und Umfang des Coachings trug zur Beschleunigung der Ziele und vertieften Reflexion mit einhergehenden Lessons Learned und Praxis-Transfer bei.