Perfektionismus als Thema im Coaching

Johanna K. bringt das Thema Perfektionismus selbst auf den Punkt: „Ich wäre froh, wenn mir mal 120 Prozent reichen – fast immer erwarte ich aber perfekte, 150-prozentige Leistung von mir“. Die 46jährige Abteilungsleiterin eines mittelständigen Unternehmens berichtet im Coaching, wie sehr sie ihre überhöhten Erwartungen an die eigene Leistung zunehmend unter Druck setzten. Sie beschreibt, sich wie „im Hamsterrad“ zu fühlen, ständig beschäftigt mit der nicht enden wollenden Anstrengung, die To-Do-Liste abzuarbeiten, Anforderungen zu erfüllen, Anfragen zu beantworten – und dennoch nicht zufrieden zu sein. Freizeitaktivitäten wie Sport oder ein halber freier Tag mit dem Partner am Wochenende, sind von einem ständigen „schlechten Gewissen“, einer inneren Stimme mit der Botschaft „Du müsstest aber …“ begleitet. Schlafstörungen, Beklemmungen und zunehmende Erschöpfung kommen hinzu. Der Kreislauf von Anstrengung und wohltuender Erholung ist gestört. Die Anspannung der Klientin offensichtlich.

Perfektionismus ist aus wissenschaftlicher Sicht ein multidimensionales Konstrukt (Di-Bartolo et al., 2008), beinhaltet also verschiedene Facetten und Erscheinungsformen. Wir sprechen von Perfektionismus dann, wenn ein Mensch ständig oder oft große Anstrengungen auf sich nimmt, um optimale, fehlerfreie, makellose und „nicht kritisierbare“ Leistungen zu erbringen. Verbunden ist dieses Streben mit einem überkritischen Blick auf die eigene Leistung, ständigem Zweifel bezogen auf deren Qualität und entsprechenden Kontroll- oder Optimierungsbemühungen. Perfektionismus kann sich auf einen Lebensbereich – etwa die berufliche Tätigkeit – oder als generalisierter Persönlichkeitszug auf mehrere Lebensbereiche auswirken. Besonders Letzteres wird als anstrengend und erschöpfend erlebt.

Es können zwei Dimensionen von Perfektionismus unterschieden werden – ein eher funktionaler und ein sogenannter dysfunktionaler Perfektionismus:

Funktionaler Perfektionismus beinhaltet hohe, interne Qualitätsstandards, das Verfolgen anspruchsvoller Ziele sowie eine gute Arbeitsorganisation, die wiederum leistungsförderlich wirkt. Diese Dimension ähnelt dem Leistungsmotiv, das neben dem Anschluss-, dem Machtmotiv und dem Bedürfnis nach Selbstwertschutz als eines der wichtigsten, und am besten erforschten Motive gilt. Leistungsmotivation kann man in Anlehnung an Mc-Clelland (1987) definieren als das Bestreben, eine Aufgabe oder Tätigkeit in Bezug auf einen selbstgewählten oder von außen vorgegebenen Qualitätsstandard möglichst gut auszuführen. Verbunden damit ist die Bereitschaft, hohe Anstrengungen auf sich zu nehmen. Gelingt es, den eigenen Gütemaßstäben zu genügen, entsteht ein Gefühl von Zufriedenheit oder Stolz, welches als positiver Verstärker für künftiges leistungsmotiviertes Verhalten wirken kann. Ein ausgeprägtes Leistungsmotiv fördert Karriere im Unternehmen, allerdings nur bis zu einer gewissen Stufe. Hoch leistungsmotivierte Menschen fühlen sich wohl in einem Kontext, indem sie noch überwiegend selbst für die Qualität der Leistungen verantwortlich sind. Im Topmanagement dagegen finden sich eher Menschen mit ausgeprägtem Macht- und Gestaltungsmotiv.

Der sogenannte dysfunktionale Perfektionismus ist die Schattenseite der Leistungsmotivation und für den Betroffenen als auch sein Umfeld meist nachteilig. Dysfunktionaler Perfektionismus beschreibt das Bemühen, Fehler zu vermeiden, verbunden mit übertriebener Kontrollneigung sowie eine ausgeprägte Tendenz zum Zweifel an den eigenen Leistungen (DiBartolo et al., 2008). Vermutlich handelt es sich um eine für den Klienten zunächst sinnvolle, und damit durchaus „funktionale“ Strategie zum Abbau von Angst und Anspannung. Sie ist jedoch mit subjektivem Leiden des Klienten verbunden und steht im Zusammenhang mit einer ganzen Reihe von psychopathologischen Auffälligkeiten wie Depressivität (Cox et al., 2002), Ängstlichkeit (Flett et al., 2004) oder einem gestörten Essverhalten (Deas et al., 2011). Ein kluger Umgang mit Perfektionismus durch den Coach ist daher geboten.

Die Erwartungen der Eltern an das Kind sowie deren Erziehungsstil können die Entstehung von perfektionistischem Verhalten begünstigen. In der Entwicklung des Heranwachsenden verfestigt sich die Erfahrung, dass einerseits überdurchschnittliche Leistung mit positiven Konsequenzen (Anerkennung, gute Zeugnisse etc.) verbunden sind. Andererseits wird erlebt, dass Fehler negative Konsequenzen (Zurückweisung, Bestrafung etc.) nach sich ziehen, was aber durch perfektionistisches Verhalten vermieden werden kann. Verhaltenstheoretisch hat nun ein Kreislauf sowohl positiver als auch negativer Verstärkung eingesetzt. In der weiteren Karriereentwicklung wird leistungsorientiertes Verhalten durch Erfolge, Gratifikationen, Boni und beruflichen Aufstieg zunächst belohnt und damit verfestigt. Auch das Unternehmen fordert und fördert Leistung, was die Neigung zu hohen Anforderungen weiter verstärkt. Gleichzeitig werden Angst oder Spannungsgefühle kurzfristig reduziert, wenn durch Kontrolle, Leistung und Fehlerfreiheit die Illusion von Unangreifbarkeit bzw. Sicherheit entsteht.

Zum Problem wird dies dann, wenn der interne Maßstab an die Qualität oder Quantität der eigenen Leistung sukzessive erhöht wird und immer mehr Anstrengung erforderlich ist, diese Leistungsmaßstäbe zu erfüllen. Ein Problem kann auch dann auftreten, wenn das Ergebnis der eigenen Arbeit trotz ständiger Verbesserungsbemühungen vom Klienten selbst nie als gut genug angesehen wird, sodass Arbeiten oder Projekte nicht abgeschlossen werden, was insbesondere bei Hochbegabten der Fall sein kann (Emmer, 2014).

Häufig sind Wendepunkte oder einschneidende Veränderungen in der (Berufs-)Biographie typische Punkte, an denen die bisherigen Strategien im Umgang mit Leistungsanforderungen an Grenzen stoßen. Mit beruflichem Aufstieg sind zunehmende Verantwortung, eine größer werdende Führungsspanne und die Notwendigkeit verbunden, den Blick für „das große Ganze“ zu bekommen, was oft mit einer Abkehr von operativen Tätigkeiten verknüpft ist. Die bisherige Strategie für Erfolg – Leistung, Kontrolle, Fehlerfreiheit, mehr Leistung – funktioniert nicht mehr.

In dieser Situation befindet sich auch Johanna K., die eindrücklich schildert, wie ihre sehr guten schulischen Leistungen, ein hervorragender Studienabschluss und eine Promotion in Bestzeit zunächst zu einer raschen Folge von Erfolg und Aufstieg geführt haben. Erst mit der Verantwortung für ein schnell wachsendes Team begannen die Probleme – der Anlass für Frau K., ihre eigenen Leistungserwartungen zu reflektieren.

Wissenschaftliche Studien über Perfektionismus und dessen Zusammenhang zu biographischen Erfahrungen und psychischen Beeinträchtigungen lassen selbstverständlich keine Schlüsse auf den Einzelfall zu, liefern jedoch Informationen über die Wirklichkeitskonstruktion eines Klienten und damit Ansatzpunkte für die weitere Coaching-Strategie. Das Wissen über die Entstehungsbedingungen des Perfektionismus kann im Sinne einer Biographiearbeit genutzt werden, um das Verständnis des Klienten für sein eigenes Verhalten zu verbessern und sich dessen Entwicklung erklären zu können. Die folgenden Vorschläge für einen hilfreichen Umgang mit Perfektionismus im Coaching entstammen unterschiedlichen beratungsbezogenen und therapeutischen „Schulen“ und können je nach Klient und Ausbildung/Erfahrung des Coachs angeboten werden.

Die Würdigung des Perfektionismus ist eine Haltung des Coachs, die berücksichtigt, dass Klienten oft ein ambivalentes Verhältnis zum Perfektionismus haben. Einerseits leiden sie unter ständigem Druck, Anspannung, Unzufriedenheit und Getrieben-Sein. Gleichzeitig sind sie oft mit dem Perfektionismus identifiziert oder betrachten ihn als nützlichen Verbündeten, der bereits viel Positives geleistet hat. Ein Coach, der die Ambivalenz nicht erkennt und vorschnell den ersten Auftrag des Klienten – der Perfektionismus soll „weg“, man möchte „lockerer“ werden – annimmt, läuft Gefahr, nach kurzen Erfolgen genau das Gegenteil, eine Verstärkung des Perfektionismus, in Gang zu setzen.

Zur Würdigung des Perfektionismus eignen sich Vorgehensweisen, die bei der Arbeit mit inneren Anteilen eingesetzt werden, z.B.: Zwei leere Stühle symbolisieren die zwei Seiten des Perfektionismus. Der Klient nimmt nacheinander beide Positionen ein und gestaltet einen wertschätzenden Dialog mit dem jeweiligen Anteil, in dem er dessen Beiträge hervorhebt und die positiven sowie negativen Folgen betrachtet. Auf der Metaebene reflektieren Klient und Coach dann gemeinsam diese Erfahrung mit dem Ziel, eine erlaubende, integrierende Haltung des Klienten gegenüber der eigenen Ambivalenz zu stärken. Als kleine sprachliche Hilfen zum Ausdruck der beiden Anteile können hierbei Formulierungen wie „einerseits/ andererseits“, „sowohl/als auch“ oder „und gleichzeitig“ verwendet werden.

Für kognitiv orientierte Klienten, die sich durch Logik überzeugen lassen, eignet sich der Sokratische Dialog. Dabei werden die „dysfunktionalen“ Vorannahmen des Klienten wie „Fehler sind eine Katastrophe“ identifiziert und nach Gesetzten der Logik diskutiert. Etwa „Definieren Sie genau, was ein Fehler ist“, „Was ist eine Katastrophe?“, „Warum genau bewirken Fehler immer eine Katastrohe?“. In kurzer Zeit wird so der absurde Charakter des ursprünglichen Gedankens entlarvt und er kann durch eine differenziertere und angemessenere Kognition ersetzt werden.

Der Klient wird aufgefordert, eine Aufgabe nur zu 90 Prozent zu erledigen oder weniger gründlich (z.B. ohne die sonst obligatorische To-Do-Liste) vorauszuplanen und auszuprobieren, ob die erwarteten negativen Folgen eintreten. Hierbei ist es zunächst erforderlich, das Unbehagen bzw. die Angst auszuhalten, etwas nicht gut genug zu machen, was kurzfristig unangenehm und anstrengend sein kann. Alternativ kann der Klient angeregt werden, eine Aufgabe zu delegieren, die er sonst immer selbst erledigt hat. Auch dies erfordert kurzfristig ein Aushalten des Unbehagens bzw. der Angst, dass der andere die Aufgabe nicht „gut genug“ erledigen könnte.

Als geschützter Raum für Verhaltensexperimente eignet sich zunächst das Coaching selbst. Der Klient wird vom Coach quasi probeweise zu einer kleinen Verhaltensänderung eingeladen, z.B. absichtlich einen „Fehler“ zu machen und etwa zu spät zu einem Coaching-Termin zu kommen oder den Coach zu kritisieren. Gleichzeitig dient der Coach selbst als Modell; er sollte also seine eigenen perfektionistischen Anteile konstruktiv integriert und mit humorvollem Abstand betrachten können. So kann anhand des Beratungsgespräches veranschaulicht werden, dass „Fehler“ oder Säumnisse des Coachs vom Klienten möglicherweise gar nicht bemerkt oder gar nicht negativ bewertet werden und umgekehrt „Fehler“ des Klienten beim Coach keine negativen Reaktionen hervorrufen.

Arbeit mit Skalen, Fragen nach Ausnahmen vom Problem – wann und wie es dem Klienten gelungen ist, Abstand vom perfektionistischen Streben zu gewinnen – und Fragen nach dem nächsten, konkreten, kleinen (!) Schritt. Diese Arbeitsweise intendiert (und bewirkt auch oft) eine Verflüssigung des starren Problemerlebens. Der Klient erkennt Ausnahmen vom Problem und nutzt das Wissen über Situationen, in denen er Abweichungen vom „perfekten Ergebnis“ zulassen konnte, als wertvolle Ressource für die angestrebten Veränderungen.

Coaching-Techniken, die die rational-logische Ebene verlassen und den Klienten auf die Ebene des Erlebens und Erfahrens einladen, sind erfahrungsgemäß besonders hilfreich. Die Hypnotherapie bietet hier einen sehr nützlichen Zugang, um das vom Klienten angestrebte Ziel im Umgang mit Perfektionismus – etwa eine integrierende, erlaubende „sowohl als auch Haltung“ – auf einer erfahrungsorientierten Ebene zu verankern. Dazu kann der Coach den Klienten einladen, in einer leichten Trance in Kontakt mit dem „dysfunktionalen“ Anteil des Perfektionismus (auch als „Innerer Antreiber“ bezeichnet) zu treten und mit diesem einen wertschätzenden Dialog zu führen.

Johanna K. identifizierte auf diese Art rasch ihren Inneren Antreiber, den sie als eine Art „Fräulein Rottenmeier“ (bekannt aus der Zeichentrickfernsehserie „Heidi“) beschreibt. Fräulein Rottenmeier, so Frau K., sei die Stimme des eingangs beschriebenen, permanenten, schlechten Gewissens, welches sie als so quälend erlebte. Im Dialog mit „Fräulein Rottenmeier“ gelang es ihr nun, einen wohltuenden Abstand zu diesem inneren Anteil zu gewinnen: Sie würdigte zunächst die Leistungen und Beiträge von „Fräulein Rottenmeier“ für das eigene Vorankommen und verwies sie sodann dennoch – freundlich – in ihre Grenzen, indem sie ihr Urlaub am Wochenende oder Feierabend verordnete. Die mit diesem Vorgehen verbundene Externalisierung des inneren Anteils ermöglicht der Klientin die Erfahrung von Kontrolle und Einflussnahme auf das eigene Erleben. Die eingangs beschriebene innere Stimme, das schlechte Gewissen, das sie oft quälend begleitete, wird als weniger unwillkürlich erlebt.

Geschichten, Anekdoten, Metaphern – oder gar die Empfehlung von Romanen (Berthoud et al., 2013) oder Filmen können jederzeit innerhalb eines Coachings eingesetzt werden und eignen sich insbesondere sowohl zum Einstieg in ein Thema als auch zum Abschluss einer Coaching-Sitzung. Die Komödie „Und täglich grüßt das Murmeltier“ zeigt etwa, wie es ist, wenn man wiederholt vergeblich versucht, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und dabei übersieht, dass die Lösung nicht in „mehr desselben“ sondern auf einer ganz anderen Ebene liegt (Bass, 2014). Metaphern, die zeigen, dass es wahre Vollkommenheit gar nicht gibt und dass das Streben danach letztendlich nur unglücklich macht sind z.B. „Das vollkommene Kamel“ (Peseschkian, 1979). Gut geeignet sind auch Geschichten, die davor warnen, dass übertriebener Perfektionismus Risiken birgt wie „Der Kunstreiche Bogen“ von Lessing (Nöllke, 2002).

Die Polaritätsstrategie (Schmidt-Tanger, 2009) steht in der Tradition der von Frank Farelly entwickelten Provokativen Therapie. Sie zielt ab auf eine Würdigung von Ambivalenzen und die Entwicklung einer flexiblen „sowohl als auch“ Haltung beim Klienten – arbeitet aber mit überspitzten, übertriebenen Formulierungen, die den Klienten zu Widerspruch anregen, damit dessen Selbstbehauptungskompetenz stärken und „Bewegung in das System“ bringen. Klagt ein Klient etwa über seine Kontrollneigung und sein Bemühen, selbst unbedeutende Arbeiten „perfekt“ zu erledigen, nimmt der Coach zunächst in übersteigerter Form genau diese Position ein und lobt die Stärken und Vorteile von Perfektionismus („Sie haben recht, man kann seine Arbeitsergebnisse nicht oft genug kontrollieren, man findet immer Verbesserungsmöglichkeiten, Fehler sind eine Katastrophe und müssen auf jeden Fall vermieden werden“). In der Folge der Anwaltschaft, die der Coach für das Problem einnimmt, wird der Klient vermutlich die Gegenposition einnehmen („Naja, zu viel Kontrolle ist nicht gut, kostetet Zeit“), die wiederum vom Coach in übertriebener Weise überspitzt wird („Wie, finden Sie etwa, dass man schlampig arbeiten sollte?“) – was den Klienten wiederum zu Widerspruch einlädt. Ziel dieses „Schaukelns zwischen den Positionen“ ist es, dass der Klient sich in einem beweglichen, realitätsangemessenen Spektrum zwischen den Positionen einpendelt.

Mit den Impulsen aus diesem Beitrag sollten Sie als Coach nun wissen, wie unerlässlich es ist, im Umgang mit Perfektionisten stets optimal vorbereitet zu sein. Dazu gehört, dass Sie alle Details aus der Lebensgeschichte Ihres Klienten jederzeit abrufbereit im Kopf haben, für jede Stunde einen minutiösen Ablaufplan aufstellen und alle Fortschritte sorgfältig überwachen. Selbstverständlich kennen Sie für jede Frage Ihres Klienten sofort die perfekte Antwort und haben für jedes Problem die beste Intervention parat. Um darüber hinaus Ihrem Klienten mit gutem Beispiel voranzugehen, sollten Sie stets überpünktlich und tadellos gekleidet sein. Denn selbst kleinste Fehler sind eine absolute Katastrophe und dürfen im Coaching niemals vorkommen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!