Coaching im System Projekt

Nahezu alle erfolgskritischen Prozesse, seien es radikale Transformationen, aber auch Themen wie Produktentwicklung oder Markterschließung, werden heute in Projektform und immer weniger in den tradierten, klassischen Organisationsformen (der Fachabteilung) abgewickelt. Diese Tatsache, dass in Unternehmen wichtige Themen eher über Projekte als über die Linie eingespielt werden, nenne ich das „U-Boot“. Das Bild des U-Bootes beschreibt das zunehmend zu beobachtende Phänomen, dass Projekte parallel zur Organisation, lose gekoppelt oder gar ganz entkoppelt existieren.

Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Ein interner Projektleiter bekommt den Auftrag, eine Reorganisation eines Supply-Chain-Prozesses zu begleiten. Es gibt sehr konkrete Kosteneinsparsziele, die spezifisch, messbar, anschaulich, relevant und terminiert, also „smart“ formuliert sind. Der Projektmanager ist nach dem International-Project-Management-Association-Standard (IPMA) auf einem hohen Level zertifiziert, hatte also die Qualifikation nachgewiesen. Im Projektteam befinden sich zehn Personen. Der Terminplan umfasst 145 Projekttage über neun Monate.

Die Auftragsklärung für das Coaching findet statt, als sich Terminprobleme häufen. Das Projekt wird „instabil“, es gibt kurzfristige Absagen bei Projektbesprechungen, die Projektmitarbeiter liefern ihre Arbeitspakete nicht mehr termintreu und auch im Inhalt nicht mehr zielkonform. Die Hauptthemen des Projektleiters sind einerseits die immer stärker schwindende Zuarbeit aus der Organisation und andererseits das „Wegducken“ seines Bereichsvorstands.

Ein typischer Anlass, nach externer Beratung zu suchen. Zusätzlich zu den in der Projektwirtschaft bereits üblichen Consulting-Angeboten wie Training und Teamentwicklung wird Coaching als eigene Beratungsform immer mehr nachgefragt – oft versehen mit all den Wunderzuschreibungen, die Coaching zu ertragen hat.Dazu ist es wichtig zu wissen, dass Projektmanagement eine alte Ingenieurskunst ist und seine Wurzeln in der Mitte des letzen Jahrhunderts hat. Eine starke Werkzeug- und Methoden-„Denke“ beherrscht das landläufige Verständnis von gutem Projektmanagement. Aktuell sind verschiedene Zertifizierungsmodelle auf dem Markt, die alle eins gemeinsam haben: Eine verbindliche methodische Grundlage auf der Basis eines klar strukturierten Vorgehensmodells zu schaffen.

Aber es ist offensichtlich, dass diese Methoden nur eine notwendige Bedingung für erfolgreiche Projektarbeit sind. Hinzu treten muss als hinreichende Bedingung die Berücksichtigung der Verhaltensebene. Das „Navigieren im Seegebiet“, die Führung im Projekt ist letztlich erfolgskritisch. Je „politischer“ das Thema, desto wahrscheinlicher wird Coaching nachgefragt. Manchmal als Allheilmittel, manchmal als Rettungsring und gelegentlich als professioneller Raum für Reflexion und persönliche Entwicklung.

Führung im Projekt unterscheidet sich in fünf Punkten von den bekannten, hierarchischen Führungskonzepten in der Linien- oder Matrixorganisation.

Das Projektteam startet zu einem bestimmten Zeitpunkt und arbeitet zeitlich begrenzt an einer konkreten Aufgabe. Denn ein Projekt ist in der DIN 69901 definiert als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“.

Die Projektziele wie Inhalte, Kosten und Termine erfordern unter Zeitdruck eine besondere Ergebnisorientierung. Es ist deutlich zu beobachten: Projektziele sind viel häufiger „smart“, als dies die Ziele in der Linie sind. Ein Projektleiter ist häufig nur für ein Projekt in der Führungsposition, ansonsten als Projektmitarbeiter oder in der Linienorganisation aktiv.

Das Projektteam ist gemäß der benötigten Expertise zusammengesetzt. Oft kommen die Mitglieder aus verschiedenen Orten und Abteilungen der Organisation. Als Projektmanager ist man also mit einer bunt gemischten Mannschaft unterwegs. Zeit, sich in der Tagesarbeit kennenzulernen, um auf dieser Basis mit den individuellen Unterschieden professionell umzugehen, ist im Projektkontext knapp, denn enge Zeitvorgaben sind die Regel. Jeder Einzelne muss aber vermehrt über den Tellerrand blicken und sich für das Gesamtergebnis verantwortlich fühlen, denn Projektarbeit ist Teamarbeit.

Die Zusammensetzung des Projektteams spiegelt die „gelebte Matrixorganisation“ wider. Bereits im Unternehmen bestehende Differenzen zwischen den Organisationseinheiten treffen im Projekt noch direkter aufeinander. Dahinter stehende Interessen- und Machtkonflikte schaffen ein höheres Konfliktpotenzial als in der parallelen Linienorganisation. Dort gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und über 70 Prozent der Fragen des Tagesgeschäfts klären. Im Projekt fehlen diese Erfahrungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktive Schnittstellenklärungen einzuleiten.

Teammitglieder arbeiten unter Umständen parallel in weiteren Projekten und/oder in der Linienorganisation. So kann es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die „klugen Köpfe“ nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden. Die Besetzung des Projektteams ist natürlich nicht immer konstant. Je nach Projektphase werden Spezialisten für bestimmte Abschnitte zeitweise eingebunden, um das Projekt nach erfüllter Aufgabe wieder zu verlassen. So entstehen Synergien, aber auch Reibung und Konflikt. Die Teamentwicklung muss also aktiv gestaltet werden, damit das Team schnell leistungsfähig wird.

Der Projektleiter muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Auftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt der Projektleiter nach unten: Er muss das Team lenken und die Spezialisten koordinieren. Beides zugleich ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen, der nicht selten innerhalb von einer halben Stunde absolviert werden muss.

Projektmanager sind in der Regel nicht mit allen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sie führen „lateral“, also sowohl seitlich als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein eingeschränktes Repertoire zur Verfügung. Dies wird von unerfahrenen Projektleitern häufig beklagt. Am Ende sei die Hierarchie immer mächtiger, sagen sie, weil diese Belohnungen verteilen und Sanktion verhängen könne. Komme es zu strittigen Situationen, unterliege man in den meisten Fällen. Erfahrene Projektmanager wissen allerdings auch, dass sie die fehlende disziplinarische Macht nicht beklagen müssen, wenn sie auf aktive Führung mit Persönlichkeit setzten.

Beim Projektmanagement haben wir es also mit einem System zu tun, bei dem Führungskonzepte, die sich in den klassischen, hierarchischen Systemen bewährt haben, nicht ohne Weiteres übertragbar sind. Projektmanager sind in den allermeisten Fällen aber Menschen, die Führung nur im hierarchischen System gelernt haben. Sie arbeiten mit den alten Mustern oft im Projekt weiter. – Und wundern, ärgern oder streiten sich dann in der Folge.

Projektleitung ist immer Management am Rande des Chaos. Besonders die „U-Boot Projekte“ arbeiten an Neuem, sie gehen über die Erfahrungsgrenzen des bisherigen Wissens des Unternehmens hinaus und/oder wollen neues Wissen integrieren. Projektmanagement wirkt also genau an der System-Umwelt-Grenze und muss die Organisation mit der Außenwelt konfrontieren. Dies erzeugt eine Spannung, die sich vor allem im Projekt zeigt – und häufig auch dort entlädt.

Der Klient/Projektmanager steht innerhalb seines Projekts (Klientensystem) in ständiger Kommunikation mit den Projektmitgliedern, dem Auftraggeber, weiteren Vertretern des Unternehmens und gegebenenfalls Externen. Coaching interveniert sowohl in diese Kommunikation (rote Linie) und das Projekt als auch persönlich beim Projektmanager – und dies auf allen fünf genannten Ebenen und in der Regel gleichzeitig. Coaching hat in diesem Umfeld zwei Interventionsebenen:

• Es ist einerseits Expertenberatung. Es geht darum, Hinweise zu geben, welche Projektmanagementwerkzeuge in der Situation sinnvoll einzusetzen wären.
• Es ist andererseits Arbeit an der Haltung des Projektleiters. Der Klient arbeitet daran, sich als Führungskraft im Projekt neu zu verorten und eine unbekannte Rolle als Manager an der Grenze zwischen dem Projekt und den relevanten Umwelten einzunehmen.

Der Coach braucht profunde Kenntnisse der Besonderheiten der Führung im Projekt, um professionell arbeiten zu können. Feldkompetenz im Kontext Projektleitung ist die notwendige Bedingung, um jenseits vom „Coaching-Tool-Wissen“ wirksam werden zu können. Die Kommunikation im Beratersystem, die in der Regel durch Supervision, Weiterbildung usw. organisiert ist, muss also auch diesen Teil abdecken können.

Coaching macht für den (Teilzeit-) Projektmanager dann einen wirksamen Unterschied, wenn die sachliche Not im Coaching bearbeitet wird. Dabei kommt es im ersten Schritt nicht darauf an, ob der Coach im System oder außerhalb des Systems arbeitet, sondern zunächst nur auf eine Beratung, die der Klient als hilfreich erachtet. Erst dann wird „der Weg frei“, um gegebenenfalls an grundsätzlichen Einstellungen zu arbeiten.

Das Tandem aus Coach und Projektleiter agiert meist auf drei Ebenen:

• Der Coach wirkt als fachlicher Sparringspartner im Bereich Projektmanagement, Tools und Prozesse. Er hilft als Experte dem Klienten, bewährtes Wissen für ihn nutzbar zu machen. Dabei wird sich das Coaching auch innerhalb des Klientensystems abspielen, wenn beispielsweise das Projektmanagementhandbuch der Organisation gemeinsam „durchforstet“ oder eine mikropolitische Inszenierung gemeinsam geplant wird.
• Der Coach steuert als Prozessberater den Ablauf des Coachings in den terminlich engen Begrenzungen des Projektalltags und ermöglicht so überhaupt erst die Ankopplungsfähigkeit von Coaching in realen Projektorganisationen. Die notwendige Zeit für die Wirkung beraterischer Interventionen ist kurz, wenn beispielsweise der nächste Projekt-Meilenstein mit dem Vorstand ansteht. Daher wird parallel gearbeitet: Am „Überleben“ im aktuellen Projekt und der Formulierung von alternativen Herangehensweisen für das nächste.
• Der Coach schafft einen sozialen Container, in dem der Klient Raum für Entlastung und Reflexion seiner Freiheitsgrade und Einschränkungen hat. Die meist erlebte Einschränkungen der Projektmanager ist der Umgang mit der projektimmanenten Unsicherheit. Insbesondere „U-Boot“-Projekte werden von den Klienten eigentlich immer zum ersten Mal gemacht. Sie können also nicht wissen, wie „es gehen wird“. Es gilt, einen Container zu schaffen, der den Druck wegnimmt und die persönliche Sicherheit des Projektleiters stärkt, das jetzt noch nicht vorhandene Wissen suchen und integrieren zu können. Wenn der soziale Container dann so gestaltet ist, dass hinreichendes Vertrauen entsteht, dann ereignen sich die „magischen Momente“, die neue Handlungsoptionen für die Zukunft eröffnen.

Natürlich wird auch das bewährte Repertoire des Coaching genutzt. Ein Coach unternimmt das, was dem Klienten ermöglicht, die eigenen Potenziale einsetzen zu können. Dies ist und bleibt Kern und Ausgangspunkt jeder Arbeit. Sie unterscheidet sich nicht im Repertoire an sich, sondern durch die typischen Schwerpunkte innerhalb dieses Repertoires:

• Es braucht gerade im Kontext des Projekts die Fähigkeit des Coachs, rasch und verbindlich konfrontieren zu können. Die inhaltliche und zeitliche Begrenzung im Projekt macht den Zeitraum für selbstgesteuerte Entwicklungsprozesse kurz. Es ist wichtig, dass sich ein Coach hier „traut“, den Klienten schnell herauszufordern, seine Annahmen und Denkmodelle zu überprüfen.
• Die Empfehlung eines Externen, die mit aller Wertschätzung, aber auch mit aller Klarheit vorgetragen wird, wirkt für den Klienten oft sehr entlastend und kann dann zeitnah im Projekt wirken. Die Entlastung durch Empfehlungen spielt im Coaching von Projektmanagern in hochgradig konkreten Fragen eine wichtige Rolle.
• Die Fähigkeit, das Wissen und die Bereitschaft, mikropolitisch zu agieren, ist bei Projektleitern in der Regel nicht oder nur kaum vorhanden. Mikropolitik meint hier, die Interessen proaktiv zu klären und mit Stakeholdern steuernd umzugehen. Dies bedeutet, nicht immer alle gemeinsam zu informieren, sondern manche Beteiligte „unter vier Augen“ vorab ins Bild zu setzen. Häufig beobachtet man hier enorme Widerstände der Projektmanager. Sie markieren Mikropolitik als „intransparente Mauschelei“ und lehnen sie grundsätzlich ab. Wer Führung im Projekt als eine ingenieurwissenschaftliche Tätigkeit versteht, muss so reagieren. Er hat hier aber seinen „blinden (technokratischen) Fleck“.

Anders als in der fachlich gegliederten Linienorganisation, bei der manchmal jeder hinter seinem „Gartenzaun“ agiert und die Schnittstellen minimiert oder messerscharf klärt, geht ein Projektauftrag meist quer über alle „Gartenzäune“ und hält sich keineswegs immer an die vertrauten Spielregeln. Projekte missachten bis zu einem gewissen Grad die bestehende Organisation – und irritieren deren Führungskräfte, die ständig bemüht sind, die Prozesse in der eigenen Abteilung am Laufen zu halten.

Dem Projektleiter obliegt es nun, durch seine Kommunikationsweise diese Irritationen so abzumildern, dass hieraus keine Konflikte erwachsen. Dies erfordert viele Kontakte und frühzeitiges Hineinhören in die Organisation, aber auch viel vorbereitendes Erklären und Einbinden. Dies ist gerade bei „U-Boot-Projekten“ notwendig, obwohl es in der Natur dieser Projekte liegt, dass offene Kommunikation und transparente Prozesse schwierig sind.

Man kann so manchen eigentlich exzellenten Projektleiter erleben, der leider in seinem Kämmerlein still und allein vor sich hin arbeitet – und die Erfahrung machen muss, dass die beste Lösung nichts wert ist, wenn sie die Beteiligten unvermittelt erreicht.

Coaching muss hier die genannten Unterschiede der Arbeit im Projekt zur Arbeit in der Hierarchie explizit aufnehmen und dem Klienten helfen, situationsbezogene Kommunikationsarchitekturen zu entwickeln, die nicht auf funktionalen Prozessen und zentralisierten Strukturen basieren. Es gilt aufzuzeigen, dass Projektmanager ihre alten Sozialtechniken ergänzen müssen: Um Stakeholder-Dialoge auf Augenhöhe und Gruppenarbeitsformen, die die Akteure im Projektteam wirklich zusammenbringen. Es gilt, im Dialog das Neue zu erspüren – statt das alte Wissen in neuen Formen herunterzuladen.

Projektleiter handeln unter Unsicherheit und entscheiden mit Risiko. Sie treffen häufig „unentscheidbare Entscheidungen“ (von Foerster), bei denen sie nicht wissen können, was richtig ist. Denn das Entscheidbare ist ja bereits entschieden und in Form von Projekthandbüchern, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die effektiv sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen.

Werden Entscheidungen dann zum Glücksspiel? Was leitet dann das Handeln? Notwendig ist, dass der Projektleiter sich vom alten technischen Wenn-dann-Denken verabschiedet und die alten Kategorien richtig und falsch damit ihre Gültigkeit verlieren. Gleichzeitig bietet ein neues Konzept des Projektmanagements jenseits der Planwirtschaft Leitlinien, an denen er seine Entscheidungen ausrichten kann.

Im Coaching geht es daher darum, auf der Ebene der hinreichenden Bedingungen, also an der Haltung des Klienten zu arbeiten und die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies zwingt einen Projektleiter, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt wie früher nach eindeutigen Lösungen zu suchen. Während im Wenn-dann-Modus die Ergebnisse entweder richtig oder falsch sein können, wird ein Projektleiter im neuen Konzept sich überlegen, welche Alternative in einer bestimmten Situation eher zum Projektziel beiträgt.

Gerade die vertrauliche und offene Atmosphäre des Coaching hilft, die Abkehr von dem mentalen Modell des linearen Ursache-Wirkungs-Modells hin zu einem Verständnis von Führung als dem Managen von Rückkopplungen und Schleifen zu überprüfen. Die dazu notwendige Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, auch in uneindeutigen Situationen als Führungskraft zu handeln, braucht den stabilen Container eines professionellen Coaching-Prozesses.

Selbstverständlich spielen Zahlen, Daten und Fakten weiterhin eine sehr wichtige Rolle. Am Ende steht der Projektleiter vor mehr als einer Alternative. Die Zwangsläufigkeit des Wenn-dann-Modells wird durch die Offenheit des Rückkopplungsansatzes ersetzt. Der Projektmanager muss entscheiden! Hierbei handelt es sich um eine persönliche Führungsentscheidung, die ihm weder ein Projektmanagement-Tool noch ein mathematisches Modell, oder gar der Coach abnimmt. Wirkungsvolles Coaching wird in diesen Situationen vor allem auf das Thema „Intuition“ oder „Faustregel“ als effektive Alternative zu „rationalen Entscheidungsmodellen“ abstellen.

Projektmanager wählen unter den bestehenden Alternativen die passende aus. Diese ist nicht dadurch gekennzeichnet, dass sie die beste Alternative ist, sondern dass die Führungskraft sie für die beste hält. Das Risiko, das nun entsteht, weil einerseits entschieden werden muss (sonst herrscht Stillstand) und andererseits jede Entscheidung eigentlich unentscheidbar ist, muss der Projektleiter allein tragen. Auch dies gilt es, im Coaching-Prozess zu berücksichtigen und als Coach nicht „überverantwortlich“ gegenüber dem Klienten zu werden, indem auch solche Führungsentscheidungen in den Bereich der fachlichen Expertise gezogen und vom Coach mit einer Empfehlung versehen werden.

Projekt-Coaching ist vor allem dann sinnvoll, wenn der Projektleiter aufgrund hoher fachlicher Kompetenz benannt wurde und für den konkreten Projektablauf praktische Unterstützung im Bereich des Führungs- und Managementverhaltens benötigt, ohne dass die Aufgabe „Führung im Projekt“ weiter delegiert werden kann und soll.

Projekt-Coaching macht Sinn, wenn es darum geht, jemanden in der konkreten (Druck-) Situation zu begleiten und sein Repertoire in komplexen Situationen zu erweitern, wenn es also um das Führen unter Unsicherheit geht. Wenn Achtsamkeit gegenüber Vereinfachungen gewollt ist, kann Coaching einen guten Wirkungsgrad erreichen.

Coaching kann ferner etwas leisten, wenn auf der Haltungsebene gearbeitet und damit eine Projektkultur in konkretes Arbeiten überführt werden soll, die heißt: „Wir müssen die Interessen des Projektumfeldes aktiv regulieren, wir können nicht nur mit dem Projektteam reden, sondern berücksichtigen in unserer Kommunikation, dass ein Projekt eine irritierende Intervention in das gesamte Unternehmen ist“.

Coaching im System „Projekt“ muss lernen, sich gegen Interimsmanagement und gegen das Training von zertifizierten Tool- und Methodenwissen abzugrenzen. Gerade hier ist der Markt noch viel zu intransparent: Es gibt viele „Projekt-Coachs“, die eigentlich gerne Projektmanager sind und die nur einen funktionalen Tool-Koffer dabei haben. Sie glauben, wenn man diese Methoden nur sauber anwenden würde, würde alles sicher funktionieren. Aber: Wenn es in einem Klientensystem um Führen unter Unsicherheit geht, dann ist auch Coaching eine unsichere Sache!