Zielsetzung
Als Gestaltungsvorschlag für den Ablauf von Coaching-Sitzungen bietet das GROW-Modell von John Whitmore eine praxisnahe Anleitung.
Kurzbeschreibung
Das GROW-Modell besteht aus einer Fragenfolge aus vier Bereichen (s. Abb.):
GOALsetting
Zu Beginn der Coaching-Sitzung wird das Ziel dieser Sitzung festgelegt. Dabei wird ein möglichst konkretes Ziel angestrebt, z.B. die Ausarbeitung eines Monatsplanes, Treffen bestimmter Entscheidungen, Festlegen eines Budgets u.ä. Wichtig ist hierbei die Berücksichtigung von Leistungszielen, die vom Gecoachten auch wirklich selbst beeinflusst werden können.
REALITYchecking
Haben Coach und Gecoachter gemeinsam ein Ziel erarbeitet, so wird als nächster Schritt die momentane Situation analysiert. Stellt sich die Situation anders dar als zunächst angenommen, ist es ggf. möglich, dass die Ziele erneut angepasst bzw. verändert werden müssen. Dennoch sollte nach Whitmore stets mit der Festlegung der Ziele begonnen werden. Der Coach sollte bei der Realitätsprüfung möglichst objektiv, unvoreingenommen und beschreibend statt beurteilend vorgehen. Als Hilfsmittel dienen ihm dazu verschiedene Formen von Fragen wie z.B. realitätsbezogene Fragen ("Was wurde konkret unternommen?"; "Welche Ergebnis hat dies erbracht?").
OPTIONS
Beim Finden von Optionen und alternativen Strategien ist es für den Coach besonders wichtig, keine eigenen Ideen für den Gecoachten zu entwickeln, sondern darauf zu achten, dass der Gecoachte mögliche Optionen selbst findet (Hilfe zur Selbsthilfe). Die primäre Aufgabe des Coachs besteht daher darin, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die dies ermöglicht.
Inhaltlich geht es nicht darum, eine "richtige" Alternative zu entwickeln; stattdessen sollen zunächst möglichst viele Alternativen entwickelt werden, bei denen die Durchführbarkeit und Realitätsnähe nicht berücksichtigt werden muss. Der Coach sollte daher ein entsprechend angstfreies Klima schaffen, negative und selbstbeschränkende Vorannahmen ("Es geht nicht", "Zu teuer", "Keine Zeit", uvm.) beseitigen, z.B. durch "Was wäre, wenn...?"-Fragen, und schließlich jede Idee – sei sie auch scheinbar noch so widersinnig – schriftlich festhalten.
In der abschließenden Phase wird versucht, basierend auf den vorangegangenen drei Schritten, die Frage zu beantworten, was nun genau zu tun ist, d.h. Entscheidungen werden getroffen und ein fest umrissener Arbeitsplan aufgestellt. Der Gecoachte behält dabei stets die Wahlfreiheit bezüglich der zu verwirklichenden Ziele. Für die konkrete Umsetzung empfiehlt Whitmore (1994, S. 96ff.) die Fragen:
Fragen
Was werden Sie tun?
Diese Frage impliziert eine konkrete Anforderung an den Gecoachten. Auf der Basis des bisherigen Gespräches muss er nun Angaben zum weiteren Vorgehen machen.
Wann werden Sie es tun?
Besonders hier muss der Coach darauf achten, dass keine vagen Angaben gemacht werden. Ggf. muss der Coach penetrant nachfragen.
Wird die Handlung zum gewünschten Ziel führen?
Es wird geprüft, ob der festgelegte Handlungs- und der Zeitrahmen auch zum Ziel führen. Ggf. müssen hier Änderungen vorgenommen werden, möglicherweise muss das Ziel auch vollständig neu definiert werden.
Auf welche Hindernisse könnten Sie stoßen?
Hier werden mögliche Probleme identifiziert, die zum Abbruch der Zielerreichung führen oder als Vorwand dazu dienen könnten. Der Coaching-Prozess bietet hier die Möglichkeit, den Gecoachten darauf vorbeugend einzustellen.
Wer muss es wissen?
Eine Liste mit allen Leuten, die über die Zielsetzung informiert werden müssen, wird angelegt. Dies dient nicht zuletzt dazu, keine Mitarbeiterbeziehungen zu gefährden.
Welche Unterstützung benötigen Sie?
Hier muss der Gecoachte darlegen, welche Personen, Sachmittel und sonstigen Ressourcen herangezogen werden müssen.
Wie und wann werden Sie diese Unterstützung erhalten?
Auch hier sollte der Coach penetrant nachfragen, bis der Gecoachte konkrete Angaben gemacht hat.
Welche anderen Überlegungen haben Sie?
Diese Frage überprüft, dass alle für den Gecoachten wesentlichen Punkte auch besprochen werden. Der Gecoachte ist somit selber dafür verantwortlich, dass kein wichtiges Thema unberücksichtigt bleibt.
Bewerten Sie auf einer Skala von eins bis zehn, wie sicher Sie sind, dass Sie die vereinbarten Handlungen auch ausführen werden.
Hier soll nicht eingeschätzt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Ereignis eintritt, sondern der Gecoachte soll seinen persönlichen Willen, das Ziel zu erreichen, beurteilen. Whitmore (1994, S. 100) gibt an, dass Bewertungen unter acht eine Zielerreichung unwahrscheinlich machen. Ggf. müssen Handlungen, die wahrscheinlich nicht ausgeführt werden, gestrichen werden, um so eine Bewertung über acht zu erreichen. Am Ende sollte eine Liste mit Handlungen vorliegen, die der Gecoachte auch alle realisieren will.
Abschluss
Zum Abschluss übergibt der Coach dem Gecoachten seine Aufzeichnungen mit allen Handlungsschritten und Antworten und geht sie mit ihm durch. Der Gecoachte sollte alle Punkte verstehen und mit ihnen übereinstimmen. Der Coach versichert dann seine weitere Unterstützung bei Problemen oder – falls gewünscht – meldet sich nach einem bestimmten Zeitraum beim Gecoachten. Ziel all dieser Maßnahmen ist es, dem Gecoachten deutlich zu machen, dass er seine Ziele selber umsetzen muss und selbstbewusst genug ist, sein Ziel erreichen zu können (Whitmore, 1994, S. 96ff.).
Ergebnis
Das Modell von Whitmore ist praxisbewährt und hilft dem Coach, seine Sitzungen produktiv zu strukturieren.
Anwendungsbereich
Neben dem GROW-Modell hat Whitmore in seinem Buch auch die Zielsetzungsregeln SMART, PURE und CLEAR beschrieben. Diese können dabei helfen, einen effektiven und effizienten Zielsetzungsprozess im Coaching zu initiieren.
Quellen
Whitmore, John (2011). Coaching für die Praxis. Wesentliches für jede Führungskraft. Staufen: allesimfluss.
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