Fragen an Dr. Margret Fischer

Anlässe für Team-Coaching sind sehr vielschichtig. Neben der Lösung von Konflikten geht es häufig um das Thema Rollenklärung oder auch um die Entwicklung einer guten, vertrauensvollen Zusammenarbeit und wirkungsvollen Kommunikation. Im Mittelpunkt steht dabei die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Diese Veränderungsprozesse gestalten sich auf personeller und struktureller Ebene unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Dynamiken – nicht zuletzt aufgrund der Interaktionen der Teammitglieder. In der heutigen Zeit müssen Prozesse der Anpassung an wechselnde Umweltbedingungen immer schneller verlaufen. Dies hat oft ein Team-Coaching zur Folge. Dabei spielt es keine Rolle, ob als Ausgangspunkt interne oder externe Faktoren verantwortlich sind. Interne Anlässe können strukturelle oder personelle Veränderungen wie z.B. Fusionen oder ein neuer Chef sein. Ebenso gewinnen externe Anlässe durch eine zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität an Bedeutung. Häufig wird ein Team-Coaching erst nachgefragt, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und das Team echte Schwierigkeiten hat. Zunehmend verlassen sich dennoch immer mehr Verantwortliche auf ihr Gefühl bzw. ihre Wahrnehmung, dass es im Vorfeld gut wäre, ein Team-Coaching in Anspruch zu nehmen. Denn ist das Team in der Konfliktspirale erst einmal aus der Win-win-Zone geraten, kann der Weg zurück langwierig und teuer werden und mit personellen Einbußen einhergehen.

Ein Team-Coaching soll die Motivation, Kommunikation, Kooperation und Verbesserung der Zusammenarbeit möglichst aller Teammitglieder fördern. Dabei wird ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion und Selbstorganisation angeregt und weiterentwickelt. Der Team-Coach ist kein Problemlöser, sondern unterstützt das Team, die eigenen Herausforderungen selber zu lösen, und macht sich im Idealfall nach und nach überflüssig. Durch gezielte Interventionen des Coachs wird die Förderung der Selbststeuerungsfähigkeit im Team erreicht.

Ein Augenmerk sollte auf die Kultur der Organisation gelegt werden. Meistens treten Erkenntnisse zu Tage, die gerne im Verborgenen geblieben wären. Genau diese unangenehmen Sachverhalte bringen das Team weiter und stellen einen großen Gewinn für effektive und effizient arbeitende Organisationen dar. Es geht nicht darum, nur nach Gemeinsamkeiten, sondern vor allem nach Unterschieden zu schauen. Je heterogener die Teamzusammensetzung ist, desto größer fällt der mögliche Outcome aus. Gerade bei einer Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten sollte mehr Verständnis für Andersartigkeit sowie eine gelingende Konfliktkultur etabliert werden. Lernende Organisationen streben keinen Status quo an, sondern befinden sich immer im Prozess. Das Team ist immer schlauer als der Einzelne: Die kollektive Teamleistung sollte vom Coach fokussiert werden.

Nicht zuletzt entscheidet eine differenzierte Auftragsklärung über den Erfolg eines Team-Coachings: Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Zielen und Motiven für den Coaching-Prozess müssen transparent gemacht und verdeutlicht werden. Die Leitung sollte am Coaching-Prozess teilhaben. Alle Teammitglieder müssen den Coach und seine Methoden akzeptieren sowie freiwillig teilnehmen. Vertrauen zu allen Mitgliedern aufzubauen, ist dabei nicht immer einfach. Ein Wechsel zwischen unterschiedlichen Settings – Team mit und ohne Leitung als auch die Integration von Einzel-Coachings – haben sich in der Praxis für ein gelingendes Team-Coaching bewährt. Der Coach muss auf ein umfangreiches methodisches Repertoire zurückgreifen und den Gruppenprozess stets flexibel steuern können.