Fragen an Gudrun Happich

Der sture und auf Hierarchien pochende Top-Manager kann zwar unter Umständen noch funktionieren, hat aber eigentlich ausgedient. Heute braucht es Führungskräfte, die über Empathie verfügen, und wir reden nicht „nur“ davon, dass sich diese in Menschen hineinversetzen können. Wir reden von Führungskräften, die Situationen erkennen und passende Schritte einleiten können. Die ein Gespür für das Unternehmen, seine Kultur und die Spielregeln an der Spitze haben. Die die Erwartungen an ihre Rolle kennen und wissen, diese auch erfüllen zu können. Der Umgang mit politischen Spielchen ist eine weitere Herausforderung, die nicht immer einfach zu managen ist.

Auf jeden Fall spielt der Umgang mit Unplanbarkeit und Unsicherheit eine Rolle. Erst eine Pandemie, die viele Gesetze der Arbeit aushebelte. Dann ein Krieg, der Auswirkungen auf die ganze Welt hat. Daher braucht es heute Führungspersönlichkeiten, die Konstanz zeigen und gleichzeitig um die Notwendigkeit der Flexibilität wissen. Die Menschen befähigen, indem sie hinter ihrem Team stehen. Die aber auch bestimmend auftreten und Veränderungen vorantreiben, wenn es notwendig ist. Transformation ist das Stichwort. Und zwar in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Ist das schwer? Ja. Ist es machbar? Ja, wenn Führungskräfte bereit sind, sich immer wieder selbst zu hinterfragen. Und das möglichst schon bevor sie ihre Rolle offiziell antreten.

Ein guter Coach ist Sparringspartner und konstruktiver Kritiker. Er ist niemals emotional involviert, sondern Zuhörer und Fragender. Gutes Coaching beinhaltet auch immer wieder praktische Elemente wie z.B. Rollenspiele und andere Methoden, die Führungskräfte dabei unterstützen, sich einen Überblick zu verschaffen und sich auf Situationen vorzubereiten, die sie erwarten. Das sind Dinge wie das Beziehungsbrett, das aufzeigt, wer eigentlich wie mit wem vernetzt ist. Das Wichtigste im Top-Management: das große Ganze niemals aus den Augen oder sich im Mikromanagement verlieren.

Vor allem Erfahrung – und das auf beiden Seiten. Wer vor seiner Zeit als Coach selbst im Top-Management tätig war, kennt die politischen Spielchen und weiß, wie wichtig es ist, sich der Erwartungen an die eigene Rolle bewusst zu sein. Allerdings werden auch sehr erfahrene Coaches immer wieder überrascht, was an den Spitzen von Konzernen und Start-ups, aber auch bei erfolgreichen Mittelständlern passiert. Wichtig ist, dass Coaches niemals den Besserwisser geben, dass sie zuhören und niemanden bevormunden. Sie dürfen jedoch auch nicht der beste Freund sein, sondern ein Sparringspartner, der auch konstruktiv kritisiert und hinterfragt. Und neben all der Professionalität ist es wichtig, sich als Mensch zu begegnen.

Hinsichtlich der Themen, mit denen Top-Manager konfrontiert sind, hat sich gerade in den letzten zwei, drei Jahren einiges verändert. Buzzwords wie Agilität und auch VUCA waren schon vorher da, aber nun braucht es deren Umsetzung. Und Manager müssen hier als gute Beispiele vorangehen und nicht als Befehlshaber. Es geht darum, die Menschen zu motivieren, indem man Sicherheit und eine entsprechende Umgebung schafft. Empathie ist elementar. Aber auch Selbstreflexion wird wichtiger. Wie will und sollte ich führen? Wie baue ich ein Team auf, in dem Zusammenhalt nicht nur ein Wort ist? Wie bin ich Chef und dennoch ansprechbar? Das C-Level war nie ein „einfacher Ort“, aber mittlerweile hält es viele Anforderungen bereit, die nur von echten Leistungsträgern erfüllt werden können. Und genau darum braucht es davon mehr an der Spitze.