Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement

Die deutschlandweite Befragung unter Führungskräften zum Veränderungsmanagement der TU München (Professoren Rainer Trinczek und Hans J. Pongratz) und der Düsseldorfer C4 Consulting zeigt: Bei der Mehrheit der deutschen Großunternehmen ist der volle Erfolg von Veränderungsprozessen die Ausnahme. Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess deutscher Unternehmen gilt als gescheitert und wenig erfolgreich.

Im Jahr 2006 waren Daten aus 167 privatwirtschaftlichen Betrieben mit mehr als 1.000 sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern ausgewertet worden. Die Top 10 der wichtigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen in deutschen Unternehmen:

• Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61%);
• Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56%);
• Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter (56%);
• Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (56%);
• Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52%);
• Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50%);
• Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46%);
• Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung (43%);
• Ungenügende personelle Ressourcen (37%);
• Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (36%). 

Als zentrale Determinanten für den Erfolg von Veränderungsprozessen konnte die Studie drei Felder statistisch signifikant nachweisen:

• Kongruenz: Der Einklang harter (Organisation und Systeme) und weicher (Kultur, Kommunikation, Personen) Faktoren ist erfolgsentscheidend im Veränderungsprozess: Je umfassender und übergreifender Veränderungsprozesse angelegt sind, umso häufiger führen sie zum Erfolg.
• Orientierung: Veränderungsanliegen müssen für die Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht werden – sowohl rational als auch emotional.
• Motivation: Je stärker die Motivation für Veränderungsprozesse bei den Mitarbeitern ausfällt, desto höher die Erfolgsquote im Unternehmen. Die aktuelle Motivationsbilanz der Mitarbeiter: Mehr als die Hälfte bremst, ein Fünftel treibt. Während nur ein knappes Fünftel der Mitarbeiter (19 Prozent) Veränderungsprozesse aktiv vorantreibt, ist die Gruppe der Bremser mehr als doppelt so groß (45 Prozent).