Business-Coaching: Der Stand der Dinge – Teil 3

Im ersten Teil wurde ausgeführt, dass Business-Coaching keine geschichtslose, über den Großen Teich geschwappte Mode darstellt, sondern sich auf eine sehr lange Tradition berufen kann. Business-Coaching in diesen historischen Kontext gestellt, verdeutlicht den Unterschied zu Psychotherapie und stellt eine Dienstleistung zur Unterstützung beruflicher Aufgaben dar. Der zweite Teil der Trilogie suchte eine Antwort auf die Frage, was ein Business-Coach können sollte und was in diesem Zusammenhang das Adjektiv „systemisch“ bedeutet.

Ein wesentlicher Bestimmungsfaktor für professionelle Dienstleistungen besteht darin, dass vereinbarte Leistungen entlohnt werden. Für viele Dienstleistungen (z.B. eine Taxifahrt von A nach B) ist dies selbstverständlich. Ist die Dienstleistung im Modus von Kommunikation angesiedelt, ist dies weniger selbstverständlich, denn historisch wurden die Rede- und Denkkunst keineswegs immer als entlohnungswürdig angesehen. Viele Business-Coaches sind durch Berufserfahrungen geprägt, deren Entlohnung zunächst unsichtbar war (z.B. Psychotherapie auf Krankenschein o.Ä.). Diese Bedingungen förderten die Illusion, der Anbieter handle aus ideellen Motiven. Und die Selbstdefinition vieler Berater, die sich gerne als Mitglieder der Kaste der Edlen verstehen, fügte sich dann zusätzlich gut.

Aber im Zuge der Professionalisierung werden auch wirtschaftliche Aspekte dieses Berufes zunehmend kommunikabel. Der edle Ritter der Weltverbesserung (selbstverständlich mit guten Honorarsätzen!) hat ausgedient. Immerhin betrugen die durchschnittlichen Honorare, die im Jahr 2014 für Coachings mit beruflichen Anliegen pro Stunde veranschlagt wurden, laut der 13. Coaching-Umfrage (Middendorf, 2015) 187 Euro. Business-Coaches werden typischerweise als Experten für sogenannte weiche und damit wenig relevante Fakten angesehen. Im nächsten Kapitel soll die Frage untersucht werden, ob diese Unterscheidung noch sinnvoll ist.

Das Gesamtspektrum von Beratungsangeboten für Unternehmen wird meistens in Dienstleistungen, die Soft Facts oder Hard Facts betreffen, unterteilt. Die großen Beratungskonzerne für betriebswirtschaftliche Ausrichtung sind namentlich als Big Five bekannt. Hingegen zerfasert sich das Gesamtangebot für Business-Coaching in viele kleine Unternehmen. Die Hard-Facts-Fraktion bewegt hohe Millionen-Umsätze und ganze Heerscharen an Beratern, versehen mit unterschiedlichsten Bezeichnungen. Business-Coaches, sie gehören zur Soft-Facts-Fraktion, sind oft Kleinstunternehmer mit viel Engagement. Die großen Spieler pochen auf betriebswirtschaftliche Relevanz ihrer Beratungsleistungen. Viele Vertreter der Soft-Facts-Fraktion nehmen dafür die (richtige) Moral, Menschlichkeit, das Wahre und Gute für sich in Anspruch.

Diese scheinbar unüberwindbare Dichotomie, diese gegensätzlichen Paradigmen können aber als Irrtümer der Geschichte abgelegt werden. Selbst bei oberflächlicher Betrachtung wird deutlich: Das dahinter liegende Denken ist zutiefst reduktionistisch. Soft Facts können sehr harte Konsequenzen haben, und Hard Facts sind allzu oft relativ:

Thomas Middelhoff, das Wunderkind der deutschen Wirtschaft, wurde im November 2014 zu drei Jahren Haft verurteilt. Wegen Fluchtgefahr wurde er noch im Gerichtssaal verhaftet. „Big T“, so ließ er sich gerne nennen, musste noch im Gefängnis Privatinsolvenz anmelden, die Leasingrate seiner großen Luxusyacht konnte er auch nicht mehr bezahlen. Seine Immobilien stehen zum Verkauf und der Konkursverwalter sucht nach weiteren Vermögenswerten. Alles was über diesen tiefen Fall bekannt wurde, ist wohl im Bereich der Soft Facts zu verorten. Nur: U-Haft ist ein kaum überbietbarer Hard Fact.

Der geschätzte jährliche Umsatz der Coaching-Branche in Deutschland beträgt laut der 3. Marburger Coaching-Studie 450 Millionen Euro (Philipps-Universität Marburg, 2013)). Der weltweite Umsatz wird gemäß der Global Coaching Study (ICF, 2012) auf 1,9 Milliarden US-Dollar, der Umsatz in Europa auf 660 Millionen Euro geschätzt. Allerdings kann dies nur eine grobe Orientierung sein, da aus den bekannten Gründen letztlich nicht genau definierbar ist, welche Leistungen dazu gezählt werden.

Einer Studie des Harvard Business Managers aus dem Jahr 2010 zufolge gehören die Konzeption von Coaching-Maßnahmen und die Auswahl der Coaches zu den wichtigsten Leistungen von Personalmanagern (Philipps-Universität Marburg, 2013). Diese strategisch wichtige Leistung der Kunden für den Erfolg von Business-Coaching weist große Varianzen auf. Es finden sich Unternehmen mit einem enorm professionellen Umgang in der Etablierung von Business-Coaching, gleichzeitig lassen sich Vorgehensweisen beobachten, deren Sinnhaftigkeit nicht nachvollziehbar ist. Auswahl von Business-Coaches nach optischen Schönheitskriterien, Entscheidungen nach deren Geschlecht oder andere subjektive Kriterien sind nicht ungewöhnlich. In einigen sehr prominenten Unternehmen wird das erfolgreiche Bestehen von Assessment-Centern zur Voraussetzung für Auftragserteilung gemacht.

Diese Szenarien sind teilweise unwürdig, voller Interpretationswillkür und oft nichts als psychologische Allgemeinplätze. Eigentlich könnte man die Dinge mit Gelassenheit und Freude am absurden Kabarett schmunzelnd beobachten. Business-Coaches sind aber auf neue Kunden angewiesen, denn der Umfang von Coaching ist zeitlich (meistens auf etwa zehn Sitzungen) limitiert und nicht jederzeit wiederholbar. Gleichzeitig suchen Unternehmen für sie passende Dienstleister. Erfahrene Anbieter, die gut am Markt etabliert sind, stehen wohlwissend für solche Rituale nicht zur Verfügung. Versteht man Business-Coaching als Beratungsleistung (siehe Teil 1 dieser Beitragsreihe, RAUEN Coaching-Newsletter 2015-10), dann wird die Beantwortung der Frage, welchen Bückling ein Coach zu machen bereit ist, um durch die Pforte zu kommen, schnell zur Frage der Qualität.

Mitarbeiter die für den Einkauf verantwortlich sind, haben die Aufgabe, Waren, Dienstleistungen und zum Teil auch Business-Coaching günstig einzukaufen. In der Regel liegen profunde Markt- und Qualitätskenntnisse zugrunde. Handelt es sich um Waren (z.B. Rohstoffe) oder bestimmte Dienstleistungen (z.B. Gebäudereinigung), lässt sich der Wert relativ gut berechnen und die Verhandlungen über den Preis basieren darauf.

Business-Coaching fällt aber aus diesen kaufmännischen Bewertungsschemata und den üblichen Marktregularien heraus, da Qualitätsurteile in der Regel meist nicht bekannt sind. Allzu häufig, wenn Coaching in seiner Bedeutung teilweise nicht verstanden wird, beginnen Verhandlungen, die meist unsichtbar von einem zweiten, versteckten Prozess dominiert werden. Es wird dann sozusagen hinter dem Preis der generelle Wert von Business-Coaching und dem der anbietenden Person verhandelt. Leider gibt es keine rote Ampel, die signalisiert: Vorsicht, jetzt geht es nicht um den Preis, sondern darum, wie viel der Dienstleister oder die Dienstleistung an sich wert ist.

Verhandlungsspezialisten betonen immer wieder, zwei Drittel dieses Prozesses seien die Vorbereitungen. Hierzu gehört eine vorher definierte, nicht verhandelbare Untergrenze des Preises. Unter diesem Preis beginnt die rote Zone. Es wird deutlich: Die Option des temporären oder endgültigen Abbruchs sollte man als Anbieter im Gepäck haben. Wie dieses Szenario im Detail gestaltet wird, hängt letztlich von vielen Faktoren ab. Wer den Umsatz vor Augen hat und keine Grenzen des Misshandeltwerdens kennt, verliert aus Sicht des Unternehmens seinen Wert (Schwertl, 2016). Berater, die „entwertet“ werden können, sind für nichts gut.

Nach der Global Coaching Study (ICF, 2012) arbeiten 47.500 Personen weltweit als professionelle Coaches. Im Verhältnis von Coaches zur Bevölkerungsdichte steht Deutschland hinter den USA und Großbritannien an dritter Stelle. Die 3. Marburger Coaching-Studie (Philipps-Universität Marburg, 2013) geht davon aus, dass in Deutschland ca. 8.000 Coaches tätig sind. Allerdings beziehen sich diese Angaben nicht nur auf Business-Coaches. Im Jahr 2014 konnte, wie eingangs erwähnt, im Bereich Business-Coaching ein durchschnittliches Stundenhonorar von 187 Euro erzielt werden. Der Mittelwert pro Coaching-Prozess beträgt knapp 12 Stunden (Middendorf, 2015) – 2.244 Euro pro Coaching-Prozess. Diese wenigen Zahlen untermauern: Business-Coaching ist längst eine wirtschaftliche Größe geworden. Im Zuge der weiteren Professionalisierung von Business-Coaching wird zukünftig verstärkt eine wirtschaftliche Argumentation für Business-Coaching notwendig.

Traditionell bleibt die Argumentation der Sinnhaftigkeit oft im eigenen Referenzrahmen hängen. Business-Coaching als Unterstützungsformat, Aufbau und Entwicklung sozialer Kompetenzen sind dann die Argumentationsstränge. Mit anderen Worten: Die immaterielle Dienstleistung wird mit der Verbesserung immaterieller Variablen in einem deutlich ökonomisch ausgerichteten System begründet. Verschärfend kommt hinzu, dass auf Grund der zeitlichen Verzögerung innerhalb multifaktorieller Prozesse solche Verbesserungen nicht zwingend dem Coaching-Prozess zugerechnet werden (Schwertl, 2016). Die durchaus hochmütig vorgetragene Argumentation, Coaching sei seinen geistigen und humanen Werten verpflichtet und der Erfolg lasse sich daher in Kosten und Nutzen Analysen nicht ausdrücken, steht der geforderten Professionalität entgegen.

Die Argumentation auf der Basis des Return on Investment ist vielleicht noch nicht in allen Aspekten ausgereift, aber es gibt Bereiche, z.B. Reduktion der Reibungsverluste, über die belastbares Zahlenmaterial vorliegt. Die Hypothese lautet: Business-Coaching reduziert Reibungsverluste und dies lässt sich mit belastbaren Zahlen belegen.

Allerdings ist Vorsicht angebracht: Die grundsätzlichen methodischen Probleme sind kaum zu überschätzen. Meistens können Ergebnisse nur auf Nominalskalen- oder Ordinalskalenniveau erzielt werden. Wenn Ergebnisse auf einem solchen Skalenniveau erzielt werden, weisen die Interpretationen häufig Allgemeinplätze auf, die keinen Mehrwert für Praktiker darstellen. Der relativ frühe Zeitpunkt der Messung nach der Maßnahme schließt nicht aus, dass wesentliche Ergebnisse aufgrund der Inkubationszeit (Verzögerung zwischen Maßnahme und Wirkung) erst nach der Messung eintreten und daher nicht erfasst werden können. Die Ergebnisse von Coaching-Maßnahmen müssen von einem Beobachter (Fremd- oder Selbstbeobachtung) wahrgenommen werden.

Diese Beobachtung der Verbesserung kann – muss aber nicht – der Coaching-Maßnahme zugerechnet werden. Coaching-Prozesse sind letztlich Entwicklungsprozesse. Um Zeit für Entwicklung zu haben, lässt man vier bis sechs Wochen Abstand zwischen den Sitzungen. Dies bedeutet: Ein kompletter Coaching-Prozess dauert zehn bis zwölf Monate. In diesem langen Zeitraum ist von unterschiedlichen Wirkfaktoren auszugehen. Im Gegensatz zu einer Laborsituation, in der man diskrete Variablen möglichst ausschaltet, ist dies in der Praxis nicht möglich.

Verschiedene Konfliktkostenstudien, z.B. eine Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens KPMG (2009), weisen durchaus nachvollziehbare Ergebnisse in Form von Zahlen aus. Die unterschiedlichen Studien definieren, falls überhaupt, den untersuchten Gegenstand nicht exakt und keineswegs einheitlich. Trotz der methodischen Mängel sind die ermittelten Trends beeindruckend.

Hier einige Teilergebnisse:

• Zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung in Anspruch genommen.
• 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden für Konflikte und deren Folgen verbraucht.
• Ängste und nicht kooperatives Verhalten belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
• Eskalierte Konflikte kosten im Durchschnitt 60.000 Euro pro Fall.
• 35 bis 40 Prozent der Gewinne der deutschen Wirtschaft werden durch Reibungsverluste vernichtet.

Der letzte Teil der Trilogie stellte die größte Herausforderung für den Autor da. Immer wieder hat er gerechnet, das Einsparpotential durch Coaching (nur ein kleiner Teil konnte zitiert werden) erschien fast unglaubwürdig. Natürlich lassen sich Modellrechnungen verschieden gestalten, aber hinter den Kommastellen bedarf es keines Diskurses. Business-Coaching nicht nur über Eigenreferenzen zu begründen, sondern sich der Logik der betriebswirtschaftlichen Argumentation zu stellen, ist eine große Herausforderung und ein enormer Gewinn an Begründungssicherheit. In der ökonomischen Beurteilung zu bestehen, hebt den Wert von Business-Coaching und verdeutlicht zusätzlich den Unterschied zu Life-Coaching und dessen Randphänomenen.

Nach Abschluss des gesamten Projektes „Business-Coaching: Der Stand der Dinge“ Teil 1–3 lässt sich folgendes Schlussresümee ziehen: Business-Coaching in einem historischen Kontext  kann auf eine lange Tradition verweisen und stellt keine Mode dar (Webers, 2015). Allerdings müssen wir in die Schuhe, die wir uns anziehen, auch passen!

Der zweite Teil ist die vielleicht größte Herausforderung. Versteht man Unternehmen und Organisationen als Kommunikations- und Handlungssysteme, so sind die Theorien selbstreferentieller Systeme derzeit konkurrenzlos (Luhmann, 1984 & Berghaus, 2003). Gleichsam wie ein Kompass durch das Dickicht paradigmatischer Setzungen führt die Beantwortung der Frage, was ein Business-Coach par excellence können muss. Die kontextlose Übernahme von lieb gewonnenen Therapiekonzepten ist in diesem Lichte kritisch zu hinterfragen. Letztlich bleibt die Erkenntnis, dass viele Aspekte aus Platzgründen unerwähnt bleiben mussten. Und selbstverständlich würde der Autor mit heutigem Wissen vieles neu schreiben, würde aber mit einem neuen Versuch wieder vor dieser Erkenntnis und somit vor einem Neuversuch stehen. Um es mit S. J. Schmidt zu sagen: Nur die „Endgültigkeit der Vorläufigkeit“ bleibt.