Selbstreflexionsprozesse im Coaching: Die Auswirkungen auf Klienten und deren Umfeld als Einflussfaktoren auf den Coaching-Erfolg. Saarbrücken: VDM.

In dem kleinen und sehr gut lesbaren Buch von Bernhard Trager geht es um ergebnisorientierte Selbstreflexion und um die Fragestellung, welche Auswirkungen Selbstreflexionsprozesse im Coaching haben. 

Vor sich hin Grübeln hat überhaupt nichts mit Selbstreflexion zu tun. Das hat eher damit zu tun, sich gedanklich im Kreise zu drehen. Viele Menschen in Organisationen tun dies - zum Beispiel nach Krisen und kritischem Feedback. Oft ist die Ursache für das Grübeln Feedback. Das kann auch in Form von Veränderungen entstehen, die sich auf Grund des dynamischen Marktes entwickeln. Das Unternehmen wird übernommen und der neue Arbeitsplatz ist nun in Spanien. Tja, was gestern noch verlässliche Struktur und Sicherheit bot, gilt ab heute nicht mehr. 

Das eigene Selbstkonzept wird dadurch unter Umständen sehr in Frage gestellt. Darauf lässt sich ganz unterschiedlich und individuell reagieren. Die Ursache lässt sich negieren, es kann vermieden werden, wieder in ähnliche Situationen zu kommen, das Selbstkonzept kann an die neue "Realität" angepasst werden oder es kann eine ergebnisorientierte Selbstreflexion zusammen mit einem externen Coach gestartet werden. Das trifft jedoch selten zu, da Menschen die Tendenz haben, das Selbstbild zu schützen. Dazu kommt, dass Manager, die selbst sehr handlungsorientiert sind, sich mit Selbstreflexion und auch Coaching eher schwer tun. Hier spielt sicher auch die Organisationskultur eine Rolle. Coaching wird, wie dies Siegfried Greif (2008) und der DBVC (2010) formuliert, als "systematische Förderung der Selbstreflexion" verstanden. Wichtig ist, das reale und ideale Selbstkonzept einer Person zu unterscheiden. "Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt zu orientieren." 

Dieses Konzept sollte aus Sicht des Rezensenten mehr in Organisationen berücksichtigt werden, vor allem in jenen, die in dynamischen und sich schnell verändernden Umwelten arbeiten. Wir brauchen gute Antworten, wie wir Menschen unterstützen können, Veränderungen konstruktiv anzugehen - besonders auch, wenn sie eine Veränderung des Selbstkonzeptes beinhalten. Coaching unterstützt den Klienten, sein Selbstbild ergebnisorientiert zu hinterfragen. Damit verbunden ist die Selbstaufmerksamkeit. Ohne die Aktivierung der Selbstaufmerksamkeit kann es keine Selbstreflexionsprozesse geben. Dazu braucht es den Willen des Klienten. Mehrere Studien zeigen, dass die Aktivierung von Selbstreflexionsprozessen die Wirksamkeit von Coaching steigert. Nach Offermanns (1998) empfinden Klienten das Feedback und den Einsatz von Fragetechniken von Coachs besonders hilfreich, andere Sichtweisen zu generieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dies zeigt sich auch in der kleinen Studie von Bernhard Trager, die ausführlich die Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen auf Klienten diskutiert. In seinem Modell der Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen im Coaching werden auch die Reaktionen des Umfeldes berücksichtigt. Diesen Aspekt kann der Rezensent aus praktischen Erfahrungen gerne unterstreichen: Veränderungen beim Klienten bewirken einen Anpassungsdruck im Umfeld und dies wirkt wieder auf den Klienten zurück. Das ist ganz systemisch gedacht. An dieser Stelle soll an Niklas Luhmann erinnert werden: "Nur was in der Kommunikation bleibt, wirkt in der Organisation." 

Die Veränderung des Klienten sollte in der Organisation also positiv konnotiert werden. Da können Vorgespräche bei der Auftragsklärung und auch die Personalentwicklung gute Dienste und Vorarbeit leisten. So kann sich dann auch der Chef mit verändern. Stellen Sie sich vor, der Chef und Initiator des Coachings wünscht sich konstruktivere Bereichsleiter: Dann könnte der Chef gefragt werden, ob er, wenn der Klient sich konstruktiver auch ihm gegenüber verhält, diese neue Seite erstmal in jedem Fall positiv konnotieren könnte? Vielleicht eine kleine, "besondere" Herausforderung …? Je höher in der Hierarchie Coaching in Anspruch genommen wird, um ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Wege im Denken und Handeln zu gehen, desto gewinnbringender verlaufen Coaching-Prozesse im Unternehmen. 

Argyris tritt vehement dafür ein, dass Führungskräfte zuerst ihre eigene Lernfähigkeit verbessern, bevor sie dies von ihren Mitarbeitern einfordern. Höheres Lernen, das so genannte Double-Loop-Lerning basiert nach Argyris letztlich auf nichts anderem als auf Selbstreflexion. Sein Fazit: "Vielleicht könnte man Selbstreflexion als eine verschlossene Tür und Coaching als den passenden Schlüssel dazu bezeichnen." 

Das Buch ist aus Sicht des Rezensenten eine wertvolle Ergänzung zu den vielen Büchern zu Coaching und Coaching-Werkzeugen. Es wendet sich an Personalentwickler, Coachs, Klienten sowie an Studenten und Wissenschaftler. Es bietet Gelegenheit, über ergebnisorientierte Selbstreflexion und Selbstkonzepte zu reflektieren. Der Rezensent hat das in seiner "Peergroup" mit Gewinn getan.

Christoph Schlachte