Peter Hawkins
Leadership Team Coaching. Developing Collective Transformational Leadership. 3. Auflage.
Rezension von Dr. Michael Loebbert
Peter Hawkins gehört zu den weltweit profiliertesten Coaches und Beratern für Organisationen. Als langjähriger Professor an der Henley Business School (UK) und Vorstand der Bath Consultancy Group verbindet er Wissenschaft und Praxis in seiner Person. Gehörte das Buch schon in seiner ersten Auflage 2011 zu den Standardwerken der sich entwickelnden Praxis und Wissenschaft für Coaching, legt die dritte erweiterte Auflage von 2017 noch eine Schippe drauf.
Aber der Reihe nach: (a) Es geht um Teams bzw. die Zusammenarbeit in Teams. In modernen, immer agileren Organisationen sind Teams die kleinsten handelnden Einheiten. Sie sind das Zentrum für Wertschöpfung und Entwicklung. Nur in der Zusammenarbeit von Teams können Lösungen und Produkte für komplexe Kontexte und Herausforderungen entstehen. (b) Teamleistung ist aus der von Hawkins eingenommenen systemtheoretischen Sicht nicht die Addition der Leistungen Einzelner, sondern das Ergebnis einzigartiger Zusammenarbeit. (c) „Leadership“ als „Führerschaft“ im Titel des Buches ist nicht nur ein Merkmal von Teams an der Spitze, sondern als Selbststeuerung Merkmal von leistungsfähigen Teams überhaupt. (d) „Transformationale Führerschaft“ ist der vielleicht noch etwas abstrakte Ausdruck für die Herausforderung moderner Teams, sich im komplexen Kontext von Veränderung erfolgreich zu steuern.
Diese Aspekte sind auch die zentralen Herausforderungen für das Team-Coaching. Dafür braucht es Team-Coaching als explizite Aufgabe und Rolle. Darin macht Coaching auch den Unterschied zu herkömmlichen Formen der Teamentwicklung. Es geht um den Team-Prozess, die Team-Leistung, die Team-Steuerung und die Transformation von Aufgaben und Geschäften.
Die Steuerung des Coaching-Prozesses durch die coachende Person erfolgt nach den bekannten Phasen CLEAR für Contracting Kontraktphase, Listening Kontaktphase, Exploring Phase der Hypothesenbildung, Action als konkrete Interventionen und Review für die Evaluation. Fünf Erfolgsfaktoren, Hawkins nennt sie „Disciplines“, für Teamleistung sind (1) der Auftrag des Teams und des Coachings („Contracting“), (2) das Zusammenspiel von Zweck, wofür es das Team braucht und gibt, Mission, Strategie und Werten der Zusammenarbeit („Clarifying“), (3) Selbststeuerung als Parallelprozess („Co-Creating“), (4) Verbindung mit seinen Interessensgruppen („Connecting“) und (5) gemeinsames Lernen („Core-Learning“), welches die Teamleistung in ihren Dimensionen zusammenhält. Das ist zugleich der Ansatzpunkt für erfolgreiches Team-Coaching. Einzelne Teams, seien es Managementteams, Projektteams, Startup-Teams, virtuelle Teams, internationale Teams oder Vorstandsteams unterscheiden sich dadurch, wie sie diese Erfolgsfaktoren für sich gestalten und steuern.
Komplexe Gesellschaften und Märkte stellen neue Herausforderungen an das Coaching von Teams. Teamleistung ist immer mehr von kulturellen und organisationalen Kontextfaktoren abhängig: Kultur des Lernens und der Zusammenarbeit, Zusammenarbeit zwischen Teams in und außerhalb der Organisation, Ausstrahlung und Attraktivität für seine Stakeholder. Hawkins nennt das „Ecosystemic Team Coaching“, Team-Coaching von außen nach innen („Outside-In“), „Inter-Team-Coaching“. Modernes Team-Coaching geht über das Team hinaus – das ist die Kernthese dieser dritten Auflage. Moderne Team-Coaches brauchen den weiteren Blick auf das „Eco-System“, die Organisation der Organisation.
Fazit: Die mit reichhaltigen Erfahrungen angereicherte fassliche Beschreibung von Konzepten und beispielhaften Vorgehensweisen im Team-Coaching setzt einen Meilenstein.
Aber der Reihe nach: (a) Es geht um Teams bzw. die Zusammenarbeit in Teams. In modernen, immer agileren Organisationen sind Teams die kleinsten handelnden Einheiten. Sie sind das Zentrum für Wertschöpfung und Entwicklung. Nur in der Zusammenarbeit von Teams können Lösungen und Produkte für komplexe Kontexte und Herausforderungen entstehen. (b) Teamleistung ist aus der von Hawkins eingenommenen systemtheoretischen Sicht nicht die Addition der Leistungen Einzelner, sondern das Ergebnis einzigartiger Zusammenarbeit. (c) „Leadership“ als „Führerschaft“ im Titel des Buches ist nicht nur ein Merkmal von Teams an der Spitze, sondern als Selbststeuerung Merkmal von leistungsfähigen Teams überhaupt. (d) „Transformationale Führerschaft“ ist der vielleicht noch etwas abstrakte Ausdruck für die Herausforderung moderner Teams, sich im komplexen Kontext von Veränderung erfolgreich zu steuern.
Diese Aspekte sind auch die zentralen Herausforderungen für das Team-Coaching. Dafür braucht es Team-Coaching als explizite Aufgabe und Rolle. Darin macht Coaching auch den Unterschied zu herkömmlichen Formen der Teamentwicklung. Es geht um den Team-Prozess, die Team-Leistung, die Team-Steuerung und die Transformation von Aufgaben und Geschäften.
Die Steuerung des Coaching-Prozesses durch die coachende Person erfolgt nach den bekannten Phasen CLEAR für Contracting Kontraktphase, Listening Kontaktphase, Exploring Phase der Hypothesenbildung, Action als konkrete Interventionen und Review für die Evaluation. Fünf Erfolgsfaktoren, Hawkins nennt sie „Disciplines“, für Teamleistung sind (1) der Auftrag des Teams und des Coachings („Contracting“), (2) das Zusammenspiel von Zweck, wofür es das Team braucht und gibt, Mission, Strategie und Werten der Zusammenarbeit („Clarifying“), (3) Selbststeuerung als Parallelprozess („Co-Creating“), (4) Verbindung mit seinen Interessensgruppen („Connecting“) und (5) gemeinsames Lernen („Core-Learning“), welches die Teamleistung in ihren Dimensionen zusammenhält. Das ist zugleich der Ansatzpunkt für erfolgreiches Team-Coaching. Einzelne Teams, seien es Managementteams, Projektteams, Startup-Teams, virtuelle Teams, internationale Teams oder Vorstandsteams unterscheiden sich dadurch, wie sie diese Erfolgsfaktoren für sich gestalten und steuern.
Komplexe Gesellschaften und Märkte stellen neue Herausforderungen an das Coaching von Teams. Teamleistung ist immer mehr von kulturellen und organisationalen Kontextfaktoren abhängig: Kultur des Lernens und der Zusammenarbeit, Zusammenarbeit zwischen Teams in und außerhalb der Organisation, Ausstrahlung und Attraktivität für seine Stakeholder. Hawkins nennt das „Ecosystemic Team Coaching“, Team-Coaching von außen nach innen („Outside-In“), „Inter-Team-Coaching“. Modernes Team-Coaching geht über das Team hinaus – das ist die Kernthese dieser dritten Auflage. Moderne Team-Coaches brauchen den weiteren Blick auf das „Eco-System“, die Organisation der Organisation.
Fazit: Die mit reichhaltigen Erfahrungen angereicherte fassliche Beschreibung von Konzepten und beispielhaften Vorgehensweisen im Team-Coaching setzt einen Meilenstein.
Dr. Michael Loebbert
Programmleiter Coaching Studies FHNW – Fachhochschule Nordwestschweizwww.coaching-studies.ch