Peter J. A. Shaw, Robin Linnecar
Business Coaching. Achieving Practical Results Through Effective Engagement. Weinheim: Wiley.
Rezension von Dr. Konrad Elsässer
Ein peinliches und ärgerliches Buch! Jedes Kapitel überschüttet einen mit Testimonials, mit in wörtlicher Rede wiedergegebenen Feedbacks oder Beurteilungen von Kundinnen und Kunden. Was muss denn bezeugt, wozu müssen Leute bekehrt werden? Etwa, dass Coaching nützlich ist?
Auf Seite 22 werden die sieben Zeuginnen und Zeugen ("user of coaches" S.50, Leute die Coaching einsetzen) namentlich genannt, vier aus dem Bereich Privatwirtschaft, drei aus dem öffentlichen Sektor. Ob sie als Personen in Großbritannien von öffentlichem Interesse sind, kann der Rezensent nicht einschätzen. Aber selbst wenn - was ist auf Zeugnisse zu geben, die Führungskräfte denjenigen ausstellen, die mit ihnen gearbeitet haben? Sind es Gefälligkeitsgutachten? Machen sie Politik oder Personalpolitik in ihren Unternehmen? Stellen sie sich selbst dar in einem Buch, weil sie kein eigenes geschrieben haben? Brauchen sie Lorbeeren?
Wenn so viele unterschiedliche Menschen mit ihren Aussagen oder Feedbacks stromlinienförmig und bis zum Überdruss zu Illustration und Begründung herhalten müssen, sind die Grenzen von Vertraulichkeit und Respekt geschleift worden. Hier sprechen Bekehrte: Sie treten nach vorne und legen Zeugnis ab von ihrer Bekehrung. Peinlich!
Jedenfalls wird damit demonstrativ untermauert, wie toll die beiden Coachs gearbeitet haben; wie enorm das Coaching auf die Klienten gewirkt hat. Ihre HR-Abteilungen oder Sponsoren werden zufrieden sein. Sie selbst wohl auch. Aber in diesem Buch werden sie zu Autoritäten hochstilisiert, die es, so glaubt der Rezensent, im Coaching wirklich nicht braucht. Und die ein Buch zu Business-Coaching erst recht nicht braucht.
Ein weiterer plakativer Zug des Buches sind die aus Power Point übernommenen Punkte (bullet points), die Kernaussagen zusammenfassen sollen. Da sie in jedem Kapitel schon zu Beginn und dann jeweils im weiteren Text ausführlich eingesetzt werden, zerfasert die argumentative Linie des Textes. Ebenfalls in die Power-Point-Kultur gehören die meisten der grafischen Darstellungen - Kreise mit einem Textwort, das mit anderen Kreisen verbunden ist. Diese Darstellungen sind eindimensional und linear (z. B.: S. 8-15, 36, 118, 158, 186). Und sie erweisen sich als oberflächlich oder willkürlich, indem sie Kategorien unterschiedlicher logischer/kategorialer Ebenen zusammen fügen.
14 Kapitel machen das Buch aus: Voraussetzungen, Wirkung von Coaching, Unterschiede in Management und Führung, Erfordernisse an eine/n Coach, erwartbare Ergebnisse, unterschiedliche Formate, unterschiedliche Kontexte, Unterschied zwischen Coaching und Mentoring, verschiedene Aspekte der Rückwirkungen in die Organisation. Abgesehen von den häufig dazwischen geschobenen Zitaten oder den mit Punkten versehenen Kernaussagen oder Grafiken, lesen sich diese Kapitel flüssig. Sie käuen jedoch wieder, was in der Coaching-Literatur seit einigen Jahren auf dem Markt ist oder was in den verschiedenen nationalen Coaching-Verbänden als Standard definiert ist. Neues bieten sie nicht.
Das letzte (14.) Kapitel befasst sich mit dem Engagement für die Zukunft des Coaching und plädiert vor allem für weitere Professionalisierung. Es schließt mit einem Abschnitt über Frische (freshness). Die Zukunft jeder Coaching-Beziehung hänge ab von der Frische und Lebendigkeit in den Gesprächen im Coaching. Man mag dies als überraschenden Lichtblick sehen am Ende eines Buches, das überwiegend trockenes Stroh gedroschen hat, oder als eine plötzliche Einsicht in anstehende Selbstveränderung. Vielleicht beherzigen es die Autoren für ihr nächstes Buch!
Auf Seite 22 werden die sieben Zeuginnen und Zeugen ("user of coaches" S.50, Leute die Coaching einsetzen) namentlich genannt, vier aus dem Bereich Privatwirtschaft, drei aus dem öffentlichen Sektor. Ob sie als Personen in Großbritannien von öffentlichem Interesse sind, kann der Rezensent nicht einschätzen. Aber selbst wenn - was ist auf Zeugnisse zu geben, die Führungskräfte denjenigen ausstellen, die mit ihnen gearbeitet haben? Sind es Gefälligkeitsgutachten? Machen sie Politik oder Personalpolitik in ihren Unternehmen? Stellen sie sich selbst dar in einem Buch, weil sie kein eigenes geschrieben haben? Brauchen sie Lorbeeren?
Wenn so viele unterschiedliche Menschen mit ihren Aussagen oder Feedbacks stromlinienförmig und bis zum Überdruss zu Illustration und Begründung herhalten müssen, sind die Grenzen von Vertraulichkeit und Respekt geschleift worden. Hier sprechen Bekehrte: Sie treten nach vorne und legen Zeugnis ab von ihrer Bekehrung. Peinlich!
Jedenfalls wird damit demonstrativ untermauert, wie toll die beiden Coachs gearbeitet haben; wie enorm das Coaching auf die Klienten gewirkt hat. Ihre HR-Abteilungen oder Sponsoren werden zufrieden sein. Sie selbst wohl auch. Aber in diesem Buch werden sie zu Autoritäten hochstilisiert, die es, so glaubt der Rezensent, im Coaching wirklich nicht braucht. Und die ein Buch zu Business-Coaching erst recht nicht braucht.
Ein weiterer plakativer Zug des Buches sind die aus Power Point übernommenen Punkte (bullet points), die Kernaussagen zusammenfassen sollen. Da sie in jedem Kapitel schon zu Beginn und dann jeweils im weiteren Text ausführlich eingesetzt werden, zerfasert die argumentative Linie des Textes. Ebenfalls in die Power-Point-Kultur gehören die meisten der grafischen Darstellungen - Kreise mit einem Textwort, das mit anderen Kreisen verbunden ist. Diese Darstellungen sind eindimensional und linear (z. B.: S. 8-15, 36, 118, 158, 186). Und sie erweisen sich als oberflächlich oder willkürlich, indem sie Kategorien unterschiedlicher logischer/kategorialer Ebenen zusammen fügen.
14 Kapitel machen das Buch aus: Voraussetzungen, Wirkung von Coaching, Unterschiede in Management und Führung, Erfordernisse an eine/n Coach, erwartbare Ergebnisse, unterschiedliche Formate, unterschiedliche Kontexte, Unterschied zwischen Coaching und Mentoring, verschiedene Aspekte der Rückwirkungen in die Organisation. Abgesehen von den häufig dazwischen geschobenen Zitaten oder den mit Punkten versehenen Kernaussagen oder Grafiken, lesen sich diese Kapitel flüssig. Sie käuen jedoch wieder, was in der Coaching-Literatur seit einigen Jahren auf dem Markt ist oder was in den verschiedenen nationalen Coaching-Verbänden als Standard definiert ist. Neues bieten sie nicht.
Das letzte (14.) Kapitel befasst sich mit dem Engagement für die Zukunft des Coaching und plädiert vor allem für weitere Professionalisierung. Es schließt mit einem Abschnitt über Frische (freshness). Die Zukunft jeder Coaching-Beziehung hänge ab von der Frische und Lebendigkeit in den Gesprächen im Coaching. Man mag dies als überraschenden Lichtblick sehen am Ende eines Buches, das überwiegend trockenes Stroh gedroschen hat, oder als eine plötzliche Einsicht in anstehende Selbstveränderung. Vielleicht beherzigen es die Autoren für ihr nächstes Buch!